Hjem > Vill vest innen ledercoaching?
HBR-artikkel oppsummert av Kristin Vislie
Vill vest innen ledercoaching?
I artikkelen "The Wild West of Executive Coaching", i novemberutgaven av Business Harvard Review 2004, skriver Stratford Sherman og Alyssa Freas om stort markedspotensial for coaching og hvor lett det er å starte opp som coach. Hvor effektivt ledercoaching er må sies å være usikkert, selv om noen studier antyder en høy avkastning.
Hvilke kvalifikasjoner bør en ledercoach ha? Mange selvbestaltede coacher vet lite om forretningslivet, og noen vet også lite om coaching. Det er likevel åpenbart at mange ledere kan ha stor hjelp av en ledercoach, hevder Sherman og Freas. De argumenterer for at coaching er et trekantforhold mellom kunde, "coacheen" og coachen. Hensikt er endret atferd og vekst hos coacheeen med sikte på økonomisk gevinst hos kunden.
Partner Kristin Vislie i HumanKapitalGruppen har lest HBR-artikkelen for deg og summerer opp hovedinnholdet i artikkelen på neste side.
Hvilke kvalifikasjoner bør en ledercoach ha? Mange selvbestaltede coacher vet lite om forretningslivet, og noen vet også lite om coaching. Det er likevel åpenbart at mange ledere kan ha stor hjelp av en ledercoach, hevder Sherman og Freas. De argumenterer for at coaching er et trekantforhold mellom kunde, "coacheen" og coachen. Hensikt er endret atferd og vekst hos coacheeen med sikte på økonomisk gevinst hos kunden.
Partner Kristin Vislie i HumanKapitalGruppen har lest HBR-artikkelen for deg og summerer opp hovedinnholdet i artikkelen på neste side.
Det er ikke bare den enkelte leder som tjener på 1-til-1 coaching - også resten av medarbeiderne og dermed hele organisasjonen gjør det. Det er stadig mer aktuelt å benytte seg av coach både for ledere og for andre, og det kan være vanskelig å orientere seg i dette markedet fordi det finnes så lite informasjon og dokumentasjon om temaet.
Ifølge HBR-artikkelen er det et tvingende behov som har ledet til at ledercoaching nå øker i popularitet. Det stadig større kravet om mer effektivitet og produktivitetsforbedringer har skapt motsetningsforhold mellom selve organisasjonen og dens ledere. Det å utvikle mer fruktbare måter å jobbe sammen for lederne og organisasjonen, er blitt høyt prioritert, og er kilde til ny økonomisk verdi for en virksomhet.
I mange år ble menneskene i organisasjonen gjerne blitt betraktet som arbeidere som kun utførte oppgaver. Med Frederick Taylors "The Principles of Scientific Management" i 1911 ble til og med lederne å anse som innsatsfaktorer i et system mer enn som ledere.
På 1970-tallet medførte blant annet globaliseringen endringer i de fleste organisasjoner, og jobbtrygghet ble erstattet av en ny karrieremodell der det enkelte individ og dets kompetanse og markedsverdi kom mer i fokus og skapte et svakere lojalitetsforhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Dette ble veldig tydelig i forhold til ledere.
Med et økende fokus på den unike verdien til det enkelte individ og den enkelte leders betydning for å øke den intellektuelle kapitalen i virksomheten, ble lederes ansvar større. Den enkelte leders utfordringer på de "mykere" områdene - kommunikasjon og relasjoner - har gjort mange ledere oppmerksomme på at det er nødvendig å videreutvikle seg selv og sin kompetanse på disse områdene. Coaching har vært en systematisk måte å utvikle dette på i riktig retning.
Hvorfor ledercoaching?
Ledercoaching skreddersys den enkelte leder på en måte som ivaretar og verdsetter den enkeltes individuelle behov. Ledercoaching hjelper den enkelte til å bli bedre kjent med seg selv og sitt reaksjonsmønster, handle og leve mer bevisst og bidra i forhold til sine omgivelser på en enda rikere måte.
Ledercoaching skiller seg ut ifra andre typer coaching ved at hovedfokus er på det å hjelpe lederen til å skape resultater i forhold til medarbeiderne. Balanse i livet og egen utvikling er også ledd i ledercoaching, men det sentrale er at det skjer i en ramme knyttet til lederen og til organisasjonen. Ledercoaching ligger også i grensesnittet mot consulting, rådgivning, organisasjonsutvikling og psykologi. Grunnleggende kan man si at coachen står til tjeneste som en outsourcet leverandør av ærlighet og åpenhet og gir den enkelte leder den objektive tilbakemelding som de trenger for å utvikle seg og vokse som leder og menneske.
Utgangspunktet for ledercoaching kan være en 360-graders evaluering. Coachingen gjør at lederen blir nødt til å stoppe opp og reflektere over eget handlingsmønster, bli bevisst og bli kjent med effekten av sine egne ord og handlinger i forhold til medarbeiderne. Dette gjør igjen at lederen stadig lærer og utvikler sine kommunikasjons- og relasjonsferdigheter. Ledercoaching bør ha elementer av personlig utvikling og av organisatoriske behov. Gjennom dette kan lederen bli hjulpet til å tilpasse seg nye ansvarsområder, redusere ødeleggende oppførsel, fremme teamarbeid, samkjøre medarbeidere i forhold til felles mål, tilrettelegge for suksess og større organisatoriske endringer. Systematiske coachingprogrammer for ledere utgjør en måte å fordype organisasjonens forhold til sine viktigste medarbeidere samtidig som det bedrer effektiviteten. Den mest verdifulle coachingen gir næring til endringer i organisasjonens kultur til fordel for hele organisasjonen.
Trekantforhold
Stratford's og Freas' ledercoaching er personlige 1-til-1- og teamintervensjoner mellom coach og leder, og coachingen strekker seg normalt over flere måneder. Formålet er å få til læring, endret atferd og vekst hos den som blir coachet til økonomisk fordel for en tredjepart nemlig organisasjonen som har ansatt lederen. Coachingen anses ikke vellykket medmindre det gir resultater også for virksomheten.
Grunnleggende enighet om mål etableres i forkant. Det er en selvfølge at lederen selv ønsker å utvikle seg og bli coachet. Lederen må ville bli coachet og investere tiden det tar i det. Å klargjøre på forhånd hva man ønsker å få ut av coachingen er viktig. Det er nødvendig å ha toppledelsens støtte til coachingen og tegne tydelige linjer til nødvendigheten av det i forhold til virksomheten.
En god ledercoachen tar utgangspunkt i rammene rundt lederen, dvs. relasjoner, verdier, mål og dynamikk i lederens organisasjon, og hjelper lederen til å nå de målene de er blitt enige om i utgangspunktet samtidig som coachen anvender sine coachingferdigheter og sin kunnskap om ledelse og organisasjon. Gode coacher får frem skjulte sannheter, er nysgjerrige og stiller oppklarende spørsmål. Coacher med forskjellige bakgrunner og teknikker, får ofte frem de samme resultater, og det aller viktigste i forhold til å velge en coach idag, er å vurdere hver coach individuelt. Kanskje de aller viktigste kvalifikasjoner er personlighet og innsikt. Vær oppmerksom på personlig kjemi og god match mellom leder og coach. Lag en kontrakt som sier hva formålet med coachingen er og sjekk kontrakten ofte Skriv en kontrakt som regulerer det økonomiske samt mål, roller og ansvaret til den enkelte. Lag også en handlingsplan - et levende dokument som beskriver konkrete mål som helst kan måles. Tenk også på det spesielle coachingforholdet og at det er informasjon som ikke skal deles med hvem som helst. Konfidensialitet er viktig og det er lurt å definere hva som skal formidles og hvordan fra coach til kunde (organisasjonen).
Coaching for strategisk endring
Å hjelpe en person eller et team er verdifullt i seg selv, men det mest verdifulle ved ledercoaching, er det som skjer på hele ledelsesnivået. Det skjer en positiv endring rundt lederne og det er strategisk viktig at toppledelsen er involvert. Når man etablerer en coachingkultur i organisasjonen, blir ikke resultatene nødvendigvis synlige i kroner med én gang. Coachingkulturen utvikler imidlertid en organisasjon som vet å utnytte og kapitalisere de menneskelige ressurser og talenter som medarbeiderne utgjør. Så lenge det er mennesker som utfører arbeidet, kan virksomhetene bare profittere på et slikt fruktbart samarbeide med dem.
Ifølge HBR-artikkelen er det et tvingende behov som har ledet til at ledercoaching nå øker i popularitet. Det stadig større kravet om mer effektivitet og produktivitetsforbedringer har skapt motsetningsforhold mellom selve organisasjonen og dens ledere. Det å utvikle mer fruktbare måter å jobbe sammen for lederne og organisasjonen, er blitt høyt prioritert, og er kilde til ny økonomisk verdi for en virksomhet.
I mange år ble menneskene i organisasjonen gjerne blitt betraktet som arbeidere som kun utførte oppgaver. Med Frederick Taylors "The Principles of Scientific Management" i 1911 ble til og med lederne å anse som innsatsfaktorer i et system mer enn som ledere.
På 1970-tallet medførte blant annet globaliseringen endringer i de fleste organisasjoner, og jobbtrygghet ble erstattet av en ny karrieremodell der det enkelte individ og dets kompetanse og markedsverdi kom mer i fokus og skapte et svakere lojalitetsforhold mellom arbeidstaker og arbeidsgiver. Dette ble veldig tydelig i forhold til ledere.
Med et økende fokus på den unike verdien til det enkelte individ og den enkelte leders betydning for å øke den intellektuelle kapitalen i virksomheten, ble lederes ansvar større. Den enkelte leders utfordringer på de "mykere" områdene - kommunikasjon og relasjoner - har gjort mange ledere oppmerksomme på at det er nødvendig å videreutvikle seg selv og sin kompetanse på disse områdene. Coaching har vært en systematisk måte å utvikle dette på i riktig retning.
Hvorfor ledercoaching?
Ledercoaching skreddersys den enkelte leder på en måte som ivaretar og verdsetter den enkeltes individuelle behov. Ledercoaching hjelper den enkelte til å bli bedre kjent med seg selv og sitt reaksjonsmønster, handle og leve mer bevisst og bidra i forhold til sine omgivelser på en enda rikere måte.
Ledercoaching skiller seg ut ifra andre typer coaching ved at hovedfokus er på det å hjelpe lederen til å skape resultater i forhold til medarbeiderne. Balanse i livet og egen utvikling er også ledd i ledercoaching, men det sentrale er at det skjer i en ramme knyttet til lederen og til organisasjonen. Ledercoaching ligger også i grensesnittet mot consulting, rådgivning, organisasjonsutvikling og psykologi. Grunnleggende kan man si at coachen står til tjeneste som en outsourcet leverandør av ærlighet og åpenhet og gir den enkelte leder den objektive tilbakemelding som de trenger for å utvikle seg og vokse som leder og menneske.
Utgangspunktet for ledercoaching kan være en 360-graders evaluering. Coachingen gjør at lederen blir nødt til å stoppe opp og reflektere over eget handlingsmønster, bli bevisst og bli kjent med effekten av sine egne ord og handlinger i forhold til medarbeiderne. Dette gjør igjen at lederen stadig lærer og utvikler sine kommunikasjons- og relasjonsferdigheter. Ledercoaching bør ha elementer av personlig utvikling og av organisatoriske behov. Gjennom dette kan lederen bli hjulpet til å tilpasse seg nye ansvarsområder, redusere ødeleggende oppførsel, fremme teamarbeid, samkjøre medarbeidere i forhold til felles mål, tilrettelegge for suksess og større organisatoriske endringer. Systematiske coachingprogrammer for ledere utgjør en måte å fordype organisasjonens forhold til sine viktigste medarbeidere samtidig som det bedrer effektiviteten. Den mest verdifulle coachingen gir næring til endringer i organisasjonens kultur til fordel for hele organisasjonen.
Trekantforhold
Stratford's og Freas' ledercoaching er personlige 1-til-1- og teamintervensjoner mellom coach og leder, og coachingen strekker seg normalt over flere måneder. Formålet er å få til læring, endret atferd og vekst hos den som blir coachet til økonomisk fordel for en tredjepart nemlig organisasjonen som har ansatt lederen. Coachingen anses ikke vellykket medmindre det gir resultater også for virksomheten.
Grunnleggende enighet om mål etableres i forkant. Det er en selvfølge at lederen selv ønsker å utvikle seg og bli coachet. Lederen må ville bli coachet og investere tiden det tar i det. Å klargjøre på forhånd hva man ønsker å få ut av coachingen er viktig. Det er nødvendig å ha toppledelsens støtte til coachingen og tegne tydelige linjer til nødvendigheten av det i forhold til virksomheten.
En god ledercoachen tar utgangspunkt i rammene rundt lederen, dvs. relasjoner, verdier, mål og dynamikk i lederens organisasjon, og hjelper lederen til å nå de målene de er blitt enige om i utgangspunktet samtidig som coachen anvender sine coachingferdigheter og sin kunnskap om ledelse og organisasjon. Gode coacher får frem skjulte sannheter, er nysgjerrige og stiller oppklarende spørsmål. Coacher med forskjellige bakgrunner og teknikker, får ofte frem de samme resultater, og det aller viktigste i forhold til å velge en coach idag, er å vurdere hver coach individuelt. Kanskje de aller viktigste kvalifikasjoner er personlighet og innsikt. Vær oppmerksom på personlig kjemi og god match mellom leder og coach. Lag en kontrakt som sier hva formålet med coachingen er og sjekk kontrakten ofte Skriv en kontrakt som regulerer det økonomiske samt mål, roller og ansvaret til den enkelte. Lag også en handlingsplan - et levende dokument som beskriver konkrete mål som helst kan måles. Tenk også på det spesielle coachingforholdet og at det er informasjon som ikke skal deles med hvem som helst. Konfidensialitet er viktig og det er lurt å definere hva som skal formidles og hvordan fra coach til kunde (organisasjonen). Coaching for strategisk endring
Å hjelpe en person eller et team er verdifullt i seg selv, men det mest verdifulle ved ledercoaching, er det som skjer på hele ledelsesnivået. Det skjer en positiv endring rundt lederne og det er strategisk viktig at toppledelsen er involvert. Når man etablerer en coachingkultur i organisasjonen, blir ikke resultatene nødvendigvis synlige i kroner med én gang. Coachingkulturen utvikler imidlertid en organisasjon som vet å utnytte og kapitalisere de menneskelige ressurser og talenter som medarbeiderne utgjør. Så lenge det er mennesker som utfører arbeidet, kan virksomhetene bare profittere på et slikt fruktbart samarbeide med dem.
Tips en venn
Skriv ut