Hver arbeidsgruppe er unik og dynamisk. Nivået for medarbeiderengasjement varierer. Med hver interaksjon hver dag, blir medarbeidere mer engasjerte - eller mindre engasjerte. Dersom interaksjoner i en bestemt arbeidsgruppe er mer negative enn positive, kan denne gruppen skape en "lomme" av uengasjerte medarbeidere som har "meldt seg ut". Disse medarbeiderene kan koste bedriften dyrt. (Se artikkelen "Virkningen av positivt lederskap" og artikkelen "Høye kostnader som følge av uengasjerte medarbeidere").

Case
For en bedre forståelse av dette problemet, la oss se nærmere på en virksomhet som The Gallup Organization nylig har studert. Dette selskapet hadde gjennomført Gallups Q12 fire ganger (Q12 er en 12-spørsmåls undersøkelse som måler medarbeiderengasjement). Alle ledere som hadde fulgt de tre første rundene, hadde fått opplæring i metodikken som ligger til grunn for undersøkelsene. Ved hardt arbeid, økte selskapets totalskår på Q12 fra den ene undersøkelse til neste. I programmets tredje år, hadde totalskåren passert 75%-kvartilet i Gallups database - inngangsporten til ytelse på verdensnivå. Denne posisjonen ble også opprettholdt i år fire.

Konklusjon: Høyt medarbeiderengasjement i gjennomsnitt
Bedriftens toppledelse konkluderte med at de hadde gjort en kjempejobb i å forbedre medarbeiderengasjement. Et raskt blikk på selskapets høye og stabile totalskår synes å vise at de hadde løst sine utfordringer på engajsementssiden og at de kunne begynne å fokusere på andre utfordringer. En nærmere analyse, viste seg å ikke gi like hyggelige konklusjoner. Som ventet viste det seg at medarbeidere med høyere engasjementsskår i 4. runde (i begynnelsen av 2003) var mer produktive, og tjente mer penger for selskapet i det året. Imidlertid er det totale engasjementsnivå ikke de eneste faktorene som påvirker bunnlinjen.
 
Engasjement på individnivå lite stabilt
En annen nøkkelfaktor er om en individuell medarbeider er blitt mer engasjert eller mindre engasjert i løpet av siste år. Når både nivået for medarbeiderengasjement og retningen taes hensyn til - uavhengig om engasjementet øker eller minker - ser vi et meget interessant bilde vokse frem. Dybdeanalyse viste at engasjement på det individuelle nivå var lite stabilt. De fleste medarbeidere økte eller reduserte deres engasjementsnivå, bare noen få hadde et konstant stabilt nivå. Imidlertid nøytraliserte skårene seg til de som fikk økt og de som fikk redusert engasjement, slik at totalskåren for selskapet var omtrent den sammen. Det er ikke uvanlig at en stabil totalskår skjuler en stor variasjon i nvået i skår for den enkelte medarbeider på et instrument som Q12. Variasjonen har imidlertid viktige konsekvenser for bedriftens bunnlinje.

Engasjementsmatrise
La oss se på en enkel matrise som deler medarbeidere i grupper basert på hvorvidt de opprinnelig hadde en lav eller høy skår for engasjement i 2002 (vi bruker 50% kvartilen fra Gallups Q12 database for å skille "lav" fra "høy"). Matrisen sorterer dessuten gruppene basert på hvorvidt deres 2003-skår viser en økning eller reduksjon sammenlignet med deres 2002-skår.

Lav Q 12	Høy Q 12
Forbedret skår 2002 - 2003 Disse medarbeiderne startet med lav skår i 2002 og fikk en forbedring i 2003 Bunnlinje: $240.000	Forbedret skår 2002 - 2003 Disse medarbeiderne startet med høy skår i 2002 og fikk en forbedring i 2003 Bunnlinje: $330.000
Uforandret skår 2002 - 2003 Disse medarbeiderne hadde lav skår i 2002 og gjorde ingen forbedring i 2003 Bunnlinje: $200.000	Redusert skår 2002-2003 Disse medarbeiderne hadde høy skår i 2002 med fikk redusert skår i 2003 Bunnlinje: $180.000

Dataen overfor viser tydelig at dersom enkeltmedarbeidere ikke øker sitt engasjementsnivå, slår det direkte ut på bunnlinjen. Begge grupper som viste en økt skår i 2003-skåren produserte bedre bunnlinjeresultater enn grupper som fikk redusert skår. Og ikke overraskende, den gruppen som fikk høy skår i 2002, men reduserte skåren i 2003 fikk de dårligeste finansielle resultatene i 2003. De hadde tapt troen på jobben sin og bunnlinjen viste det tydelig. Dersom engasjementet til de 55 medarbeiderne i Høy-Tap gruppen hadde økt istedenfor å bli redusert, ville det økte engasjement ha tilført mer enn 8 millioner dollar pr kvatal til bedriftens overskudd. Det er en ganske kostbar konsekvens av dårlig lederatferd.

Som svar på de nye innsikter, har selskapet fornyet sitt fokus på medarbeiderengasjement. De utvikler nå et program som støtter den enkelte arbeidsgruppe i forbindelse med å øke medarbeiderengasjement.

Men hva kan vi lærer at dette caset?
Engasjemerte medarbeidere gir penger i kassa. Dersom medarbeidere skal yte maksimalt må ledere sørge for å skape og opprettholde høyt medarbeiderengasjement. Forskjellen i finansielle resultater mellom medarbeidere i Høy-Tap gruppe og Høy-Vinne gruppen overstiger 75%. Denne spredningen i medarbeiderengasjement og virkningen på bedriftens bunnlinje reiser mange interessante spørsmål:

• hva er forskjellen melleom disse arbeidsgruppen?
• hvordan er en arbeidsplass forskjellig fra en annen?
• hva gjorde lederene som var forskjellig?
• hvordan kan vi hindre at medarbeiderengasjement reduseres?
• hvordan kan vi øke medarbeiderengasjement der gruppen er demoralisert?

Finner vi svarene på disse spørsmålene,  vil det kunne ha en gjennomgripende virkning på bedriftens bunnlinje. Men disse spørsmålene vil ikke bli stilt dersom ledere tror at høy, stabil totalskår betyr at alt er rosenrødt. (Artikkel fra Gallup Management Journal oversatt av Egil Sandvik).