Å være strategisk beredt - Humankapitalgruppen

Hjem / Fagartikler / Å være strategisk beredt

Egil Sandvik om "Flow is King"

Å være strategisk beredt

På samme måte som "Cash is King" innen det økonomiske området, er "Flow is King" avgjørende når det gjelder humankapital. "Flow"-begrepet innen humankapital ble opprinnelig tatt i bruk av professor Karl-Erik Sveiby, som forøvrig var regnskapsutdannet. Flowbegrepet benyttes også i økende grad som betegnelse på en psykologisk tilstand der den enkelte har en optimal opplevelse samtidig som ytelsen er optimal. Kaplan&Norton har nå i sin siste tenkning hentet opp ideer Sveiby opprinnelig kom med for 20 år siden og som også den senere tid har vært sentrale i positiv psykologi (Mihaly Csikszentmihalyi).

Humankapitalgruppen har også i noen tid arbeidet med det samme utgangspunkt og har utviklet enkle verktøy og prosesser for å arbeid konkret med strategisk atferdsendring både i private og offentlige virksomheter.

Teller (tidligere Visa) har identifisert sine kjernekompetanser og arbeider nå med å øke den strategiske beredskap etter den modellen som er skissert. Det samme gjelder IT-selskapet Steria. Steria Europa har nylig valgt Gallups Q12 (medarbeiderengasjement) som måleinstrument og utviklingsmodell for atferdsendring.

Kommunalteknikk i Sandnes kommune og Sandfjord ligningskontor er eksempler innen offentlig forvaltning der denne tankegangen er tatt i bruk. Også Lotteritilsynet (Lotteri- og stiftelsestilsynet fra 2005), et tilsynsorgan etablert for 3 år siden, arbeider etter samme modell for atferdsendring.

Likvide aktiva
Regnskapsfolk deler bedriftens aktiva i ulike kategorier som kontanter, utestående, lager, eiendom, utstyr og langsiktige investeringer. Disse er ordnet hierarkisk i henhold til hvor lett og hvor raskt de kan bli omdannet til kontanter, m a o i overenstemmelse med deres likviditet. Utestående fordringer er mer likvide enn lager. Utestående fordringer og lager er klassifisert som kortsiktige aktiva siden de typisk kan bli omdannet til kontanter innenfor en 12 måneders periode, m a o raskere enn såkalte ikke-likvide aktiva som bygninger og utstyr.

Strategisk beredt
Å være strategisk beredt betyr mye av det samme for humankapitalen - desto høyere beredskapen er - desto raskere vil et humankapitalaktivum genere "Cash". Humankapitalgruppens Topplinje måler strategisk beredskap langs flere dimensjoner, bl.a. gjennom en kombinasjon av Identitetsindeksen og Humankapitalindeksen. Kombinasjonen gir uttrykk for graden av teamarbeid i en organisasjon og jobbmestring, bl.a. i hvilken grad medarbeidere arbeider med det som interesserer og inspirerer dem og i hvilken grad de får brukt sine nøkkelkompetanser. Stor grad av teamarbeid og jobbmestring er en avgjørende forutsetning for høy strategisk beredskap i forbindelse med strategiendringer/transformasjon.

Bærere av kjernekompetanse
Vi er spesielt opptatt av å finne frem til den strategiske beredskap for de grupper som er bærere av virksomhetens kjernekompetanse. Bærere av en virksomhets kjernekompetanse kan være relativt få medarbeidere gruppert i relativt få arbeidsgrupper. I enkelte virksomheter ser vi at mindre enn 20% av totalt antall medarbeidere er bærere av kjernekompetansen. Det er viktig å identifisere disse medarbeidere og å måle deres strategiske beredskap. Dersom de grupperinger som bærer kjernekompetansen (de kollektive kompetanser som har høy verdi for kunden, er vanskelig å erstatte og er godt organisert) skårer lavere enn 25 på de indekser vi bruker for å måle strategisk beredsskap i forhold til graden av teamarbeid, bør forbedringstiltak iverksettes for å bedre identitetsstyrke og øke medarbeiderengasjement før strategiske endringer iverksettes. I det minste bør fokus på disse områdene være meget høyt i forbindelse med strategiske endringer, fornyelse og helhetlige omstillingstiltak i en organisasjon.

Fire transformative atferder
Alle nye strategier krever at medarbeidere og ledere endrer en del av sin atferd. De virksomheter som faktisk endrer atferd som konsekvens av nye strategier, er imidlertid meget bevisst på noen få og viktige områder for atferdsendring. I Topplinjen arbeider vi med fire transformative atferder fordelt på to kategorier.

1. Atferder som bidrar direkte til bunnlinjen
Dette er først og fremst atferd som skaper mer engasjement og emosjonell energi både hos ledere, medarbeidere og kunder.

2. Atferd som bidrar til å skape retning
Dette er atferd som styrker identifikasjon med virksomhetens formål, visjon, posisjon, verdier og kjernekompetanser.

Vi starter typisk opp med noen få viktige atferdsendringer avhengig av skåren på de måleinstrumenter vi bruker for å måle strategisk beredsskap. Topplinjen er et målesystem og en utviklingsprosess som gjør kunnskapsbedriften smartere. Tilnærmingen er meget bevisst på å øke kunnskapsbedriftens strategiske beredskap og flyten i humankapitalen. "Flow is King" i kunnskapsbedriften.