Vandana Allman spends her days calibrating scientific instruments that measure the most human of all attributes: talent. As Gallup's global practice leader for talent-based hiring, Allman consults with senior executives on how to improve their hiring and development strategies -- from recruitment to selection to workplace management. ut when Allman talks about "talent," she doesn't just mean an ability to do something specific, like play the violin or shoot baskets, exceptionally well. Allman helps businesses find employees with the right talents for success in a role or position. This kind of talent is the principle behind "the right fit for the job," and its effects on employee engagement and productivity, customer engagement, and a business' financial success are profound.

Det er ikke noe som er mer avgjørende i forretningslivet enn evnen til å påvirke og overbevise andre.

Selgere må overbevise kunder, ledere må overbevise medarbeidere, karrierebeviste og ambisiøse medarbeidere forsøker å overbevise ledere som kan hjelpe dem med et steg opp på karrierestigen. Når du er en del av en organisasjon, er det alltid viktig å vite hvordan du utøver påvirkning.

SITAT: "Da Pat prøvde å være sjarmerende på en utadrettet måte, fremsto han som falsk og useriøs."

En av de beste måtene å forbedre din evne til å overbevise andre folk er å forstå dine talenter bedre - og hvordan du positivt kan bruke talentene til å overbevise andre. Men først noen få ord om hvordan du ikke overbeviser andre mennesker.

Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Rutinemessig har ledere medarbeidersamtaler for å peke på medarbeidernes "forbedringsområder", ikke på deres talenter. Problemet med denne tilnærmingen er at du går glipp av dine medarbeideres styrker når du fokuserer på svakhet.

Når en organisasjon begynner å legge vekt på talenter - og tar i bruk et positivt språk for å identifisere dem, slik som de 34 talenttemaene målt ved Cliftons StrengthsFinder - endres samtaler, relasjoner og viktigst av alt ytelse - i riktig retning.
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

John K. var en av de mange effektive butikksjefer i sin region. Han drev planmessig med høy produktivitet pr ansatt. Sortimentet var riktig, han hadde lite svinn og butikken var alltid ryddig og velorganisert. Kundene følte seg imidlertid ikke alltid velkomne. John var mer opptatt av en effektiv butikkdrift enn å levere førsteklasses service og å hjelpe kundene.

Robert Kaplan and David Norton publiserte for vel 10 år siden en nå berømt rapport som tar for seg dette dilemmaet. Deres 1992 Harvard Business Review artikkel, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance," foreslo en ny tilnærming til resultatledelse.

Gallups forskning de siste årene gir grunnlag for visse justeringer i Kaplan&Nortons opplegg. Guido M.J. de Koning, strategirådgiver ved The Gallup Organization, drøfter i en artikkel i Gallup Management Journal en mer effektiv tilnærming til balansert målstyring. Last ned hele artikkelen her!
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

De siste 10 årene har forskere studert virkningen av forholdet positive og negative interaksjoner i jobb og i privatlivet. Og de har funnet ut at dette forholdstallet kan brukes til å predikere - med bemerkelsesverdig nøyaktighet - alt fra jobbeffektivitet til skillsmisser. Forskningen startet med den anerkjente psykologen John M. Gottmans studier av positiv/negativ-brøken i ekteskap. Med 5:1 brøken, av Gottman kalt "den magiske brøk" , predikerte Gottman og hans kolleger hvorvidt 700 nygifte ville forbli gifte eller skille seg ved å skåre deres positive og negative interaksjon i en 15-minutters samtale (Gottman: "The Timing of Divorce: Predicting When a Couple Will Divorce Over a 14-Year Period"). 14 år senere viste en sjekk at de hadde predikert skillsmisser med en nøyaktighet på 94%. Du kan lese hele artikkelen her
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Det er de utilfreds og engasjerte kundene som snakker.

Utilfredse kunder
De utilfredse kunder retter ikke kritikken mot virksomheten som har gitt den dårlige opplevelsen. I stedet forteller de om sine negative opplevelser i det vide og brede til familie og venner, og det til stor skade for virksomhetene. Bare seks prosent av de kundene som har hatt en dårlig opplevelse i en butikk eller med et selskap, kontakter virksomheten i etterkant, viser undersøkelsen "Retail Costumer Dissatisfaction Study 2006" fra Wharton Business School. Derimot velger 31 prosent å fortelle venner, familie eller kolleger om den dårlige opplevelsen. Dette er allerede etablert kunnskap innen forbrukeratferd.

Ambassadørskåren
Reichheld, en kjent personlighet innen forbrukeratferd,  hevder at er det et tall en virksomhet må kjenne til og følge med over tid, så der det prosentandelen av eksisterende kunder som er sterke ambassadører for sitt selskap. "Ambassadørskåren" kalkuleres ved å spørre kunder hvor sannsynlig det er at de vil anbefale virksomheten (tjenesten/produktet) til andre.  

Forskjell på ambassadører
Den amerikanske Galluporganisasjonen er betinget enige med Reichheld. De mener at det er stor forskjell på en ambassadør som er rasjonelt tilfreds og en som er emosjonelt engasjert (se figur).

Det holder ikke at kundene bare snakker om selskapet (tjenesten/produktet). De må snakke positivt og engasjert om selskapet. Engasjerte kunder har sterke følelser i forhold til selskapet.

Gallup opererer i sitt måleinstrument med ulike emosjonelle nivåer.  Gallup mener også at det fulle bilde av situasjonen krever at vi måler den emosjonelle tilstanden både hos medarbeidere og kundene og stiller resultatene sammen (deres konsept går under navnet HumanSigma)  for å kunne gi gode prediksjoner på fremtidig kundeatferd.

Her kan du lese en HBR-artikkel om HumanSigma Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission.

Toyotas slagord er "Fornuft og følelser". Toyota er for tiden den mest fremgangsrike bilprodusent i verden og representerer også den mest verdifulle merkevaren blant samtlige bilprodusenter (foran Mercedes og BMW, Businessweek juni 2004 ). Toyota har adoptert Gallups tenkning i all sin lederutvikling og bruker bl.a. HumanSigma konseptet til Gallup.
Det foreligger imidlertid nok en omfattende studie av bilkjøpere som ignorerer emosjonenes betydning. Gallups merkevareforsker William J. McEwen(Bilde: Gallup) viser i en nylig publisert Galllupartikkel til en større studie av Booz Allan der det fremgår at det bare er to kritiske faktorer som påvirker beslutninger om nyanskaffelse av bil i USA: "produktkvalitet" og "brukskostnader". Denne forskningen imøtegåes av Gallup.
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

For å få balansert målstyring til å virke, må bedrifter håndtere fire avgjørende elementer på en effektiv måte. Mange som benytter tilnærmingen gjør ikke det.

Fokus - sikre at skåringskortene fokuserer på de viktigste resultatene
Validitet - sikre at alle måltall faktisk måler de riktige tingene
Koblinger - resultater og måltall på individuelt nivå må være koblet til forretningsstrategien
Integrasjon - folk og prosesser må samordnes med bedriftens mål - og hindringer for suksess må elimineres

Nøkkelen er å styre aktiviteter og resultater forskjellig - og på riktig måte. Det avgjørende er å måle virkelige resultater så lokalt som mulig. Deretter styrer du aktiviteter, person for person, med fleksibilitet og maksimal individualisering. Dette vil bidra til at dine medarbeidere oppnår målbare resultater på en måte som fungerer best for dem - og din bedrift. Artikkelens Del 1 finner du her
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Business press announcements during this past year highlighted a familiar trend. In 2005, just as in recent decades, companies were firing their ad agencies in order to choose new partners.

For example, in August, Sears terminated its 43-year relationship with Ogilvy. Less than a month later, Bank of America ended its three-year association with McCann Erickson. Not to be outdone, Washington Mutual moved its advertising to Leo Burnett USA, and Volkswagen ended its ad partnership to quickly establish a new one with the agency that helped launch the Mini Cooper in the United States. The beat goes on.

Companies make these changes in pursuit of what's often called "fresh thinking" or "new ideas." Marketers are seeking to alter their message -- or at least the manner in which it's being delivered. When business softens and times are tough -- and investors or franchise owners start making a lot of noise -- many companies conclude that it's time for them to present a new face to the customer.

Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Gallup har studert barrierer for kunde- og medarbeiderengasjement på tvers av bransjer i syv ulike land. De har kommet frem til fem hovedbarrierer. De har også forslag til hvordan barrierene kan fjernes.

Gallups studie identifiserte ca 200 barrierer. Hver barriere kan spores tilbake til 5 hovedbarrierer, uavhengig av bransje, funksjon, eller lokalisering av selskapet.

Det dreier seg om frykt, informasjonsflyt, enhetlig strategigjennomføring, penger og kortsiktighet.

Mens frykt fantes i alle virksomhetene Gallup studerte, var de de øvrige forholdene tilstede i over 80% av studerte virksomheter.

Jeffrey Pfeffer nevner noen av de samme forholdene som Gallup i boken sin The Knowing – Doing Gap:

• Snakk er substitutt for handling
• Hukommelse substitutt for tenkning
• Frykt hindrer handling ut fra kunnskap
• Måleinstrumentet hindrer sunn fornuft
• Intern konkurranse gjør venner til fiender

Utviklingen av Business IQ ble sterkt inspirert av artikkelen "A hard look at soft numbers " av Curt Coffman og Jim Harter. Vi gjengir derfor et utdrag av artikkelen.

"Leading versus Trailing Indicators

Organizations traditionally have relied heavily upon financial measures or "hard" numbers to evaluate their performance, value and "health." However, such metrics as profitability, revenues, return on capital, cash flow and various margins are inadequate for developing strategies and implementation plans for the future.

Proactive leaders have come to rely more and more upon the "soft" numbers to best predict direction and action planning. These numbers tend to be metrics related to Brand, Customer Loyalty Development, and Employee Engagement.

Det er dine mest engasjerte medarbeidere.

I februar 2006 skrev Gary Hamel i Harvard Business Review at ”interne forretningsprosesser og ledelesesdrevet innovasjon har skapt bedre konkurransefortrinn enn noe av det som har kommmet fra labratorier eller fokusgrupper.”

Hamels observasjon bekreftes nå i en nylig gjennomført GMJ-studie.

Det er engasjerte medarbeidere som har størst sannsynlighet for å bidra med nytenkning viser GMJ-studien.

Det er derfor med god grunn at toppledere ikke bare ser etter tradisjonelle kilder for innovasjon, som forskning og utviklingsavdelinger. De orienterer seg i økende grad mot ansatte, kunder og partnere for nye ideer.

Dersom selskapet ditt har relativt høye personalkostnader, et høyt forholdstall mellom personalkostnader og kapitalkostnader og investerer lite i Fou med sikte på fremtidig inntjening, da jobber du for en "menneskevirksomhet". Det vi har kalt kunnskapsbedrifter i Norge faller ofte innenfor denne definisjonen, men langt fra alltid. F.eks. faller universiteter og høyskoler utenfor denne definisjonen gitt den store satsingen disse virksomhetene gjør på Fou. I en menneskebedrift dreier suksess seg om folk heller enn kapital. I en slik virksomhet skal du heller ikke stole på resultatmålene som legges frem.

Menneskevirksomheter trenger prestasjonsmål som finansielt er like robuste som økonomisk overskudd, men som fokuserer på folk heller enn kapital. Rådet kommer fra Felix Barber (Bilde til venstre)  og Rainer Strack  (som nylig har skrevet HBR-artikkelen "The surprising Economiscs of a "People Business"". Barber og Strack arbeider for Boston Consulting Group.

Elsker du bilen din? Virkelig elsker den? Så mye at når du overgir den til bilhoggeren,  vil du kjøpe en annen bil fra den samme forhandleren uten å "oyje" deg over prisen?

Sannsynligvis ikke. Og det er et reelt problem for bilindustrien.

Selv om den tømmer miiliarder av dollars i å produsere og markedsføre biler, er få av bilbransjens kunder engasjerte og loyale.

Det er fordi svært få bilprodusenter er opptatt av kundeengasjement i deres bestrebelse på å møte kravet til kundetilfredshet, sier nylig avgått visekonsernsjef for Toyota USA, Bryan Bergsteinsson.

Bergsteinsson er en autoritet i bilindustrien. Last ned del I av intervju med Bryan Bergsteinsson her

I intervjuet forklarer han hvordan du kan øke kundeengasjementet, hvorfor alle biler synes å bli mer og mer like, hvorfor markedet for premiumsegmentet øker og hvilken bil han selv ville kjøpt dersom han kunne velge fritt.

Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Engasjement øker inntjeningen. Selskaper med høyere medarbeiderengasjement har høyere avkastningsvekst pr aksje

Dette viser en nylig gjennomført Gallupstudie. Studien viser at høyere engasjement på arbeidsplassen predikerer høyere vekst i inntjening pr aksje blant børsnoterte selskaper.

Sammenlignet med konkurrenter i bransjen, vil virksomheter med mer enn fire engasjerte ansatte for hver uengasjerte ansatte, ha 2.6 ganger høyere vekst i aksjeavkastningen enn virksomheter med en engasjert ansatt for hver uengasjert ansatt.

Studien viser at virksomheter med høy andel engasjerte ansatte (4. kvartil i den aktuelle databasen på 90 bedrifter) vokser raskere og har en avkastning pr aksje som ligger høyere (18% høyere enn øvrige konkurrenter i bransjen i studieperioden). Disse resultatene føyer seg inn i rekken av studier som Gallup har gjennomført de siste 40 årene som viser klare sammenhenger mellom kundeanbefalinger, produktivitet, lønnsomhet, turnover, sykefravær, sikkerhet, svinn og engasjement.