Interessen for knowledge management har vært sterkt voksende de senere årene både internasjonalt og i Norge.De siste årene har det vært et tydlig skift i fokus innen knowledge management fra informasjonsteknologi og kunnskap som "objekt" til organisasjonslæring og hvordan vi tilrettelegger for kunnskapsprosesser på en effektiv måte i en virksomhet. Bl.a tar boken "Enabling Knowledge Creation" av von Krogh/Nonaka/Ichijo et oppgjør med tradisjonell knowledge management tenkning og enkle forestillinger om hvordan effektive kunnskapsprosesser bør implementeres i organisasjoner. Boken setter organisasjon og ledelse inn i et kunnskapsperspektiv fremfor å sette kunnskap inn i et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv.

I organisasjoner og bedrifter forutsettes det ofte at kunnskap kan administreres og forvaltes på linje med synlige ressurser som penger, bygninger, produkter, maskiner etc. Tradisjonelle lederutdanninger har hovedsakelig rettet oppmerksomheten mot styring og kontroll av materielle ressurser. Det er ikke rart at mange ledere idag føler seg ganske hjelpeløse når de skal håndtere en usynlig ressurs som kunnskap. Enabling Knowledge Creation gir gode svar på mange spørsmål som ledere møter når de begynner å betrakte gode kunnskapsprosesser som sentralt for verdiskapningen i sin virksomhet.

For norske lesere et det en stor fordel at skandinaviske bedrifter som Skandia, Nokia og Narvesen brukes som eksempler på effektiv knowledge management i boken. Forfatterene av Enabling Knowledge Creation viser gjennom sitt valg av praktiske eksempler at sterke sider ved den skandinaviske kultur kan videreutvikles til konkurransefortrinn i en kunnskapsøkonomi.

Kunnskapsproduksjon og kunnskapsprosesser som fenomener er like gammel som de eldste sivilisasjoner. Kunnskap er en så selvfølgelig del av våre liv at vi tar den for gitt. Det er få som stiller spørsmål ved kunnskapens egenart. Når næringslivet og ledere er blitt opptatt av kunnskapsproduksjon og kunnskapsrosesser og gitt det betegnelsen knowledge management (forkortet KM), er det fordi kunnskap som innsatsfaktor for verdiskapning har økt dramatisk de siste 10 årene.

Begrepet intellektuell kapital brukes ofte for å beskrive denne utviklingen. Intellektuell kapital er et uttrykk for verdien av bedriftens immaterielle (usynlige) ressurser. Eksempler på immaterielle ressurser er merkevarer, kunderelasjoner, lederskap, systemer og prosesser, kultur, de ansattes kompetanse etc. Det finnes en rekke beregningsmetoder for bedriftens intellektuelle kapital. For børsnoterte selskaper er differansen mellom markedsverdi og bokført verdi et tilnærmet mål på verdien av den intellektuelle kapitalen. I gjennomsnitt er nå børsnoterte bedrifters intellektuelle kapital ca. 3 ganger større enn bedriftenes bokførte verdier.

Knowledge management som ledelsesperspektiv har ikke et entydig innhold. Noen bruker KM som betegnelse på implementering av IT-systemer i bedriften med det formål å lagre og gjøre informasjon mer tilgjengelig, f.eks. dokumentarkiv, intranett, publiseringssystemer, e-læring, elektroniske kunnskapsnettverk etc. Denne typen knowledge management ligger generelt sett også som bakgrunnsperspektiv for mange av de nye e-disiplinene som nå dukker opp, f.eks. e-læring, e-handel, e-business osv.

Andre bruker det for å beskrive et radikalt nytt ledelsesperspektiv - kunnskapsperspektivet - og en ny fagdisiplin der fokus ligger på kunnskapsproduksjon og kunnskapsprosesser med sikte på å styrke bedriftens intellektuelle kapital. Som fagdisiplin "låner" knowledge management fra mange fag. For tiden er det en sterk innflytelse fra andre "managementfag" som organisasjonsteori, personalledelse, økonomi og informasjons- og kommunikasjonsteknologi. Men også en rekke andre disipliner utenfor de vanlige managementfagene som kunnskapsteori, antropologi, filosofi, nettverksteori etc utgjør etter hvert viktige byggesteiner i faget.

På norsk oversettes knowledge management ofte (ukritisk) til kunnskapsforvaltning, kunnskapsstyring, kunnskapsledelse, kunnskaping, kompetanseledelse, kompetansestyring etc. Etter min oppfatning dekker disse begrepene bare delvis det innholdet som knowledge management etter hvert tar opp i seg. Internasjonalt er faget i rivende utvikling. Amazon.com kategoriserer allerede over 500 bøker innen området, hvorav 200 er nye bøker de siste to årene. På samme tid har antall vitenskapelige artikler økt dramatisk.

Det engelske ordet "knowledge" har en betydning som mistes når "knowledge" oversettes til "kunnskap". I motsetning til "kunnskap" bærer ordet "knowledge" i seg et element av ferdigheter. Et mer dekkende uttrykk på norsk vil derfor være "kompetanse" fordi det rommer både kunnskap og ferdigheter. På den annen side oppfatter jeg "kompetanse" for å være et videre begrep enn "knowledge", bl.a. knyttes både oppgaver og evner til det norske kompetansebegrepet.

Så langt synes de fremste fagmiljøer i Norge å omtale fagfeltet sitt som kompetanseledelse på norsk og knowledge management på engelsk.

Odd Nordhaug, professor ved Norges Handelshøyskole og professor II ved Handelshøyskolen BI, har hatt stor innflytelse på den tidlige tenkningen omkring målrettet utvikling av menneskelige ressurser. Han omtaler fagfeltet sitt som kompetanseledelse. Nordhaugs tenkning er videreført og videreutviklet ved Handelshøyskolen BI, som i 1997 etablerte Institutt for kompetanseledelse. På BI var det en lengre intern prosess om hvorvidt instituttet skulle få betegnelsen "Institutt for kompetanseledelse" eller "Institutt for knowledge management". Beslutningen ble "Institutt for kompetanseledelse" på norsk og "Institute of Knowledge Managment" på engelsk. Uansett betegnelse, instituttet har nå vel 40 faglige stillinger. Dette var det første vitenskapelige instituttet ved en europeisk handelshøyskole, og blant de første i verden, som fokuserte tydelig på knowledge management. Instituttet har idag internasjonal status innen knowledge management-feltet, spesielt når det gjelder forskning omkring intellektuell kapital og forskning på forholdet mellom taus og eksplisitt kunnskap. BI er blant de første europeiske handelshøyskolene som tilbyr undervisning på master- og doktorgradsnivå innen knowledge management. Også professor Georg von Krogh, en av forfatterne av denne boka, tilbrakte midten av 1990-tallet ved Handelshøyskolen BI.

Knowledge management er i en tidlig fase som fagdisiplin. Bare av den grunn vil mange ha vanskeligheter med å forklare hva knowledge management egentlig er, og få vil enes om en definisjon. Fordi faget er i så sterk utvikling under den internasjonale merkelappen knowledge management, har vi valgt ikke å oversette knowledge management til norsk i denne boken.

Tidlig knowledge managment i Skandinavia Karl Erik Sveiby tilskrives ofte æren for å ha lagt fundamentet for knowledge management og intellektuell kapital som ny fagdisiplin i Skandinavia. Han skrev boken Kunnskapsbedriften i 1986. Boken og Sveibys tenkning fikk stor innflytelse og formidlet tydelig forskjellen på å lede industribedrifter og kunnskapsbedrifter, eller mer presist å lede en bedrift ut fra et kunnskapsperspektiv. Den intellektuelle kapitalen avgjør i stadig større grad om bedrifter overlever i stadig tøffere marked. Store krav til ledernes evne til å endre lederperspektiv og for store krav til å operasjonalisere konseptene og teoriene, førte til at en del av gjennomslagskraften gikk tapt. I steden ble "bedriftsverdenen" mer tiltrukket av den noe enklere "Balanced Scordcard" -tenkningen, et amerikanskinspirert konsept som bygger på et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv, hvor kunnskap kan styres og kontrolleres på linje med budsjetter og produksjonslinjer. Generelt sett har amerikanerne fremstilt knowledge management som et langt mindre komplisert ledelsesperspektiv enn svenskene. Enabling Knowledge Creation viser at den skandinaviske retningen er vel så fremtidsrettet som den amerikanske retningen.

Hva skjedde? Den tidlige skandinaviske retningen viste behovet for å endre organisasjon og ledelse på en grunnleggende måte og i tråd med kunnskapens egenart. Den svenske retningen la bl.a. avgjørende vekt på å utvikle nye styringsmetoder, blant annet å få frem nye regnskapsmetoder og navigeringsverktøy for den intellektuelle kapitalen. Retningen ble drevet frem av misjonærer på området som Sveiby og Edvinsson. Konseptene til Sveiby og Edvinsson har vært formidlet gjennom bøker og uttallige konferanser, men har fått mindre praktisk betydning enn man skulle ventet sett i lys av behovet for tankegangen ved inngangen til kunnskapssamfunnet. Knowledge management og intellektuell kapital byr på et enormt potensiale for næringslivet, men det kan synes som om vi ennå ikke er modne for å gjøre de endringer som må til for å implementere denne tankegangen. Ledelse handler fortsatt om å styre og kontrollere bedriftens synlige eiendeler. Det sitter tilsysnelatende i veggene og i ryggmargen. I kunnskapsamfunnet vil utfordringen være å lede bedriftenes usynlige eiendeler. I mellomtiden er det de akademiske miljøer som ivaretar den nødvendige bearbeiding av fagfeltet. Det er interessant å merke seg at Leif Edvinsson nylig har fått en professorstilling ved Lunds universitet. Skandiamodellen, som Edvinsson er arkitekten for, har derved fått en sterkere akademisk enn praktisk betydning.

Kunnskap er overalt, alle har et forhold til den, men kunnskap er likevel vanskelig å konkretisere. Svært mye verdifull kunnskap er taus. Dette tok ikke første generasjonen praktisk knowledge management hensyn til. Kanskje var årsaken at det på kort sikt er lettere og utvilsomt mer lønnsomt å utvikle og selge informasjonssystemer enn å famle etter fruktbare kunnskapsstrategier. Men det er vanskelig å si om dette var et resultat av overdreven tro på informasjonsteknologi, eller om det var et resultat av overdrevent hensyn til IT-bransjens omsetning og lønnsomhet. Utviklingen innen e-læring, en "kusine" av Knowledge Management, synes å gå gjennom samme utviklingsforløp.

E-læring dreier seg om internett-støttet læring. For bedrifter kan e-læring være en sentral del av en gjennomarbeidet knowledge management strategi. I likhet med knowledge management har den første generasjonen av e-læring tatt utgangspunkt i informasjons-og kommunikasjons- teknologiens muligheter. Som knowledge managment erfarer også e-læringen begrensninger i forholdet mellom mennesket og teknologi. Det erkjennes i økende grad at e-læring ikke kan skape engasjement uten den virkelig menneskelige kontakt som all god læring forutsetter. Vi ser at utviklingen går mot en sammensmelting av den rene nettbaserte undervisningen og den sosiale klasseromundervisningen. En slik kobling tar hensyn til kunnskapens sosiale natur samtidig som den drar nytte av de fordeler som IKT-verktøy kan by på. "The blended approach", den nødvendige kombinasjon av menneskelighet og teknologi, trenger seg frem både i e-læring og knowledge management.

Den nye retningen Forfatterne av Enabling Knowledge Creation dedikerer et helt kapittel til kritikk av det teknologiske fokuset som knowledge management fikk tidelig på 1990-tallet. Det kan synes som om kunnskap ikke kan organiseres og ledes på en effektiv måte. Boken viser imidlertid hvordan knowledge management kan praktiseres og føre til suksess. Hemmeligheten er å sette organisasjon og ledelse inn i et kunnskapsperspektiv fremfor å sette kunnskap inn i et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv. Forfatterne beskriver knowledge management uten kunnskapsteori som legekunst uten biokjemi. Dette er ikke bare klager fra forsmådde kunnskapsteoretikere. Den første generasjonen av knowledge managment-tiltak er nå under evaluering, og det blir i økende grad klart at IKT-tiltak som kunnskapsbanker og avanserte arkivløsninger med få unntak gir tilstrekkelig avkastning på investerte midler. IKT bør derfor ikke ses på som egen knowledge management retning, men IKT er fortsatt et viktig verktøy for å jobbe med knowledge management.

Forfatterne av denne boken er ikke alene om sin tilnærming. Hele fagfeltet beveger seg i samme retning. Den tredje "verdenskongressen" for knowledge management (San Francisco, februar 2001) understreket betydningen av kunnskapsfellesskap, relasjoner, kultur og ledelse. Dette var aktuelle tema, ikke bare for teoretikere, men også for løsningsorienterte konsulenter og praktikere. Likheten mellom denne andre generasjons knowledge management og den tidlige skandinaviske retningen er slående. Vi får en sammensmelting mellom den skandinaviske vektleggingen av menneske/kunnskap og den amerikanske IKT -tilnærmingen.

Skandinavia i dag Enabling Knowledge Creation viser hvordan kunnskap både er personlig og sosial, hva som er individets kunnskap avhenger av kontekst. Våre omgivelser definerer i stor grad hva som er riktig og hva som er galt. Skandinavisk forskning på knowledge management har særtrekk som fanger inn denne og andre dimensjoner. Den består av en rekke fagdisipliner som ikke bare våger å krysse faggrenser, men som i god kunnskapsånd deler erfaringer og metodikk. Knowledge management settes inn i et bredt sosialt og kulturelt perspektiv, er rik på tverrfaglig tilnærming, har fokus på praktiske løsninger, viser metodisk pluralisme og har en høyt utviklet bruk av filosofi. På denne måten har vi fått en fagretning med betydelige "myke" innslag. På grunn av kunnskapens myke natur har denne retningen vist seg å være fruktbar og vekker derfor internasjonal oppmerksomhet.

Veien videre Noe av grunnen til at den skandinaviske knowledge management-retningen ikke slo igjennom tidlig på 1990-tallet var dens brudd med rådende forestillinger om hva ledere bør fokusere på. Uttrykk som sosiale og kulturelle perspektiv, relasjoner og filosofi, virker fremmedgjørende på mange av dagens ledere. Den bredde og dybde som gir oss en fruktbar tilnærming til kunnskapsfeltet, viser oss samtidig et omfang av fremtidige endringer som kan skremme noen og enhver.

Historien har gjentatte ganger vist oss hva som skjer med bedrifter som ikke endrer seg i takt med omgivelsene. Det er heller ikke likegyldig hvilke endringer man gjør, "gjødsel dreper en plante som trenger vann". Vårt samfunn har endret seg i kvantitet, men mest i kvalitet. Mennesker og kunnskap har erstattet maskinene både som innsatsfaktor og som produkt. Før investerte man i maskiner og hadde utgifter med arbeiderne, nå investerer man i medarbeidere og har utgifter med maskiner. Dette kan synes enkelt og selvfølgelig, men slike endringer krever nye organisasjonsformer og nye ledelsesformer.

På lederfeltet innebærer knowledge management en overgang fra styring og kontroll til coaching. En coach må reflektere over hvem og hva som skal ledes. Kunnskap har andre forutsetninger og stiller andre krav enn industriprodukter og budsjetter. Likeledes har kunnskapsarbeideren andre forutsetninger og stiller andre krav enn industriarbeideren.

Visjoner om fremtiden De egalitære samfunn i Skandinavia kan synes trege ved siden av konkurranseorienterte samfunn med store sosiale forskjeller. Vår likhetstankegang kan virke som en hemsko i industrisamfunnet, hvor det er om å gjøre å motivere arbeiderne til hard fysisk innsats. I kunnskapssamfunnet gjelder det imidlertid nye regler for produktivitet og lønnsomhet. Kunnskap kan ikke kontrolleres og dirigeres på linje med fysiske faktorer. Kunnskap vokser frem i fellesskap mellom mennesker. Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves som grunnleggende faktorer i knowledge management.

Selv om likhetssamfunnet legger til rette for kunnskap, reiser det også nye utfordringer. Janteloven er likhetsmedaljens bakside, selv om janteloven ikke er særegent for Skandinavia, gir den her særlige utslag ved organisering av samfunn og arbeidsliv. Å organisere et kunnskapssamfunn og legge til rette for kunnskapsarbeidere utfordrer mange av våre mentale modeller som ble utformet under industrisamfunnet. Å lede kunnskapsorganisasjoner krever mot og vilje, mot til å gi i fra seg styring og kontroll, og vilje til å stille spørsmål ved om ikke løsninger bli bedre dersom medarbeidernes potensiale slippes løs.

Det er dette som gjør Enabling Knowledge Cration til en spennende bok for skandinaviske lesere. Boken baserer seg på kunnskapsteori, men den er skrevet for praktikere. Etter en gjennomgang av kunnskap og organisasjon viser forfatterne knowledge management trinn for trinn. Teorien blir behørig eksemplifisert med caser som viser hvordan suksessrike kunnskapsorganisasjoner driver knowledge management i praksis.