HR-ledere har tradisjonelt ansvaret for å aktivisere en vesentlig del av virksomhetens kompetanseressurser. Interessen for å synliggjøre HRs bidrag til bunnlinjen har følgelig økt betydlig de siste årene.

Det foreligger en rekke casestudier og mer omfattende empiriske undersøkelser som påviser og beviser sammenhengen mellom beste praksis innen HR og bunnlinjen.

En vitenskapelig undersøkelse i regi av Center for Economic Performance, London School of Economics og The Institute of Work Psychology, University of Sheffield, viste i 1997 for første gang at HR bidrar mer til bedriftens lønnsomhet enn andre ledelsesområder. Forskningsprosjektet omfattet en tiårs studie av over 100 små og mellomstore engelske verkstedbedrifter. Formålet med studien var å isolere faktorer som bestemmer indre og ytre effektivitet. Studien var i 1997 den første av sitt slag i verden.

I april 2002-utgaven av "Journal of Applied Psychology" publiserte Gallup undersøkelser som viser at mer engasjerte medarbeidere også er mer produktive medarbeidere. Undersøkelsen viser at mer engasjerte medarbeidere er mer lønnsomme medarbeidere og mer kundefokuserte medarbeidere. Den siste undersøkelsen til Gallup etterlater ingen tvil. Gallups forskning de siste årene er meget omfattende.

Basert på Gallups forskning, publiserer nå f.eks. Wall Street Journal på sin første side hvert kvartal en indeks som viser graden av medarbeiderengasjement blant sysselsatte i USA. Indeksen brukes som "early warning" på utviklingen i amerikansk økonomi.

Gallups forskning (Buckingham/Coffman) har stimulert miljøet i og rundt HR Norge, hovedsakelig innenfor rammen av Forum for intellektuell kapital, til å utvikle en rekke HR-verktøy som bygger på sammenheng mellom HR-tiltak og bunnlinjen. I tillegg til Gallups forskning er verktøyene inspirert av forskning fra følgende kilder:

¸ Jeffrey Pfeffer ("The Human Equation - Profit by Putting People First") ¸ Investors in People (se www.iip.co.uk) ¸ Baruch Lev ("Intangibles, Management, Measurements, and Reporting") ¸ Jim Collins ("From Good to Great") ¸ Malcom Gladwell ("The Tipping Point : How little Things can Make a Big Difference") ¸ Hamel&Prahalad ("The Core Competence of the Corporation") ¸ Karl-Erik Sveiby ("Towards a Knowledge Focused Theory for Strategy Formulation")

Humankapitalindeksen Det mest brukte verktøyet så langt i norske virksomheter er HumanKapitalIndeksen (HKI). Denne indeksen brukes av virksomheter som Lindorff, VISA, Steria, THORN, KLP, Verdipapirsentralen, Jernbaneverket, Scandinavian Beverage Group, Focus Bank m.fl.. Det foreligger en erfaringsrapport fra arbeidet i Konsortium for intellektuell kapital. Flere bedrifters erfaringer med Humankapitalindeksen er beskrevet i denne rapporten. Rapporten fåes ved henvendelse til HR Norge.

Humankapitalindeksen er en av flere indekser (kapitalindekser) som brukes for å måle og i neste omgang være en navigeringsstøtte i utviklingen av virksomhetens intellektuelle kapital.

Strategikapitalindeksen Strategikapitalindeksen bygger på Karl-Erik Sveibys forskning og viser sammenhengen mellom kunnskapsflyten i en virksomhet og effektiv implementering av virksomhetens strategi.

SKI-en måler tre typer strategilæring:

¸ kollegalæring ¸ kundelæring ¸ verktøylæring

Den kunnskapsbaserte teori som utgangspunkt for strategiarbeidet gir HR et godt utgangspunkt for å spille en strategisk rolle i virksomheten. Ordet "Strategi" blir vanligvis assossiert med aktiviteter og beslutninger knyttet til organisasjonens samhandling med sine omgivelser i et lengre perspektiv. Mens konkurransebasert og produktbasert strategiutvikling vanligvis tar utgangspunkt i markeder og kunder, vil den ressursbaserte tilnærmingen være mer tilbøyelig til større vektlegging på organisasjonens evner eller kjernekompetanse.

En kunnskapsbasert strategiutvikling starter med de primære usynlige ressurser: medarbeiderenes kompetanse. Medarbeidere kan bruke sin kompetanse til å skape verdier i to retninger : ved å overføre og omdanne kunnskap eksternt eller internt i forhold til egen organisasjon. Når lederne av en produksjonsvirksomhet styrer den interne innsatsen til medarbeiderne, skaper de synlige produkter og usynlige strukturer som bedre prosesser og ny produktdesign. Når de retter oppmerksomheten utover vil de dessuten i tillegg til de leverte produkter og penger, også skape usynlige strukturer, slik som kunderelasjoner, merkevare-kunnskap, omdømme og nye erfaringer for kundene.

Kjernekompetanse og identitetsindeksen Hvorvidt virksomhetens kollektive kompetanse har høy verdi for kunden og er vanskelig å erstatte, har stor betydning for virksomhetens konkurranseevne og bedriftens evne til å fremstå som unik og ettertraktet. Identitetsindeksen påviser hvor sterkt kollektive kompetanser er forankret i virksomheten.

Kundekapitalindeksen Kundekapitalindeksen baserer seg på Gallups forskning og måler kundeengasjement. Modellen bak Kundekapitalindeksen er identisk med modellen bak Humankapitalindeksen. Kunder har både fysiske og følelsesmessige behov. Et produkt kan tilfredsstille fysiske behov, men ikke de følelsesmessige behov. Gallups forskning har identifisert lojalitetsmål og et følelesmessig tilknytningshierarki som skaper og bibeholder kundeengasjement - en kunderelasjon som går utover typiske tilfredshets- og lojalitetsmålinger

HR-modellen for verdiskapning Verdiskapningsmodellen, som Kapitalindeksene brukes som støtte i, bygger på et HR-perspektiv på verdiskapning.

For å kunne balansere HR-modellen for verdiskapning med den tradisjonelle verdiskapningsmodellen - som hovedsakelig ser virksomheten i et økonomiperspektiv - må HR utvikle like gode verktøy og systemer som det tradisjonelle perspektivet har. Regnskapssystemet er et uovertruffet system for å registrere og navigere i den verdiskapning som baserer seg på fysiske og pengemessige ressurser. Regnskapssystemet er meget dårlig til å registrere og være en støtte for den verdiskapning som skjer med basis i kompetanseressursene. Regnskapssystemet gir heller ingen veildning i hvordan kompetanseressurser skal aktiviseres. De siste årenes forskning omkring HR og bunnlinje gir grunnlag for å utvikle verktøy, metoder og målesystemer som kobler finansiell og ikke-finansiell verdiskapning. Balanced Scorcard og Intellektuell KapitalMonitorer er eksempler på slike verktøy.

Sentralt i Balanced Scorcard og Intellektuell Kapital Monitorer står kapitalindeksene (Lag og lead Key Performance Indicators, såkalte KPI-er, dekker til en viss grad begrepet kapitalindekser. Forskjellen er imidlertid at kapitalindeksene er forskningsbaserte og knyttet direkte til bunnlinjeresultater). Teorien bygger på at verdiskapningen starter med Humankapitalen, målt med HumanKapitalIndeksen. Verdiskapningen forsterkes ved en effektiv strategi (målt med StrategiKapitalIndeksen) og en engasjert kundekkapital (målt med KundeKapitalIndeksen). Resultatet er finanskapital (målt med en FinansKapitalIndeks). Samlet sett får vi ved hjelp av disse indeksene et bilde av virksomhetens vekst, fornyelse, effektivitet og stabilitet.

Generelt kan kapitalindeksene brukes til:

¸ Early Warning ¸ medarbeider-, team- og lederutvikling ¸ strategi-og kundeutvikling ¸ balansert resultatoppfølging

De vanligste verktøy og metoder som HR nyttiggjør seg idag sikrer ikke bunnlinjeresultater. De forskningsresultater som foreligger, forteller oss at HR med fordel kan nedtone tid og ressurser som brukes på

¸ kompetansekartlegging ¸ rekruttering basert på tradisjonelle kravspesifikasjoner til en stilling ¸ rekruttering basert på tradisjonelle personlighetstester ¸ stillingsvurderingssystemer ¸ opplæring/kompetanseutvikling basert på analyse av medarbeidernes svake sider ¸ tradisjonelle lederevalueringssystemer ¸ medarbeidersamtaler ¸ team-og prosjektgruppesammensetning basert på stilling/posisjon ¸ utvikling av trivselkulturer ¸ medarbeidertilfredshet ¸ funksjonelle HR-strategier ¸ målstyring

Metoder og verktøy HR bør fokusere mer på, dersom bunnlinjeresultater er sentrale, er følgende:

¸ identifisering av talent og talentutvikling ¸ rolletilpasning og utvikling ¸ utvikling av medarbeidernes sterke sider ¸ coachingsamtaler ¸ utvikling av kunnskapskulturer ¸ medarbeiderengasjement ¸ team-og prosjektgruppesammensetning basert på roller og læring ¸ fremvoksende ressursbaserte HR-strategier ¸ identifisering og utvikling av kjernekompetanser ¸ balansert rammestyring