Det er sikkert ikke uten grunn at årets forretningsbok 2001 i USA hadde tittelen "Enabling Knowledge Creation" (Forfattere : von Krogh, Ichijo, Nonaka). Boken er forøvrig nettopp oversatt til norsk med tittelen "Slik skapes kunnskap - hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner."

Det kan være en stor avstand mellom å erkjenne at kunnskap er viktig for verdiskapning og å være i stand til å gjøre noe med det. Barrierene er mange, knyttet både til lederen selv, hennes medarbeidere og organisasjonen. Mange barrierer mot kunnskapsutvikling vokser frem og opprettholdes av manglende lederkompetanse og en for snever ledelsestilnærming. Andre barrierer er knyttet til organisasjonen, styringsverktøyene, medarbeiderenes kompetanse. Å lede kunnskap innebærer at både lederne, medarbeiderne og organisasjonen støter på nye situasjoner som de mangler respons på og rutiner i forhold til.

Effektiv knowledge management utfordrer mange av våre mentale modeller som ble utformet under industrisamfunnet. Å lede kunnskapsorganisasjoner krever mot og vilje, mot til å gi i fra seg styring og kontroll, og vilje til å stille spørsmål ved om ikke løsninger bli bedre dersom medarbeidernes potensiale slippes løs. Det erkjennes av stadig flere at kunnskap ikke kan kontrolleres og dirigeres på linje med fysiske ressurser. Kunnskap vokser frem i fellesskap mellom mennesker. Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves som grunnleggende faktorer i effektiv knowledge management.

Knowledge management og det rådende bedriftsparadigme Et selskaps strategiske mål, visjon eller overordnede oppdrag utgjør, sammen med kjerneverdiene, dets paradigme eller virkelighetsoppfatning. Paradigmet er med på å avgjøre hvilke tema som blir tatt opp i ledermøtene, hvordan man snakker sammen, hvilke historier som blir fortalt og hvilke rutiner som følges. Paradigmet påvirker til og med hvilke data og hva slags informasjon de ansatte finner frem til og hvordan data fortolkes. Vanligvis bidrar paradigmer til å sosialisere nye medlemmer i organisasjonen, hjelper dem til å komme inn i folden og stille seg bak det som er gjengs oppfatning i bedriften. Enhver organisasjon trenger felles mål, verdier og normer for i det hele tatt å henge sammen. Mye av dette er en naturlig del av sosialiseringen og måten mennesker opptrer på i grupper. Etter hvert som ledere og konsulenter stadig mer betoner betydningen av overgripende visjoner for bedrifter, helhetlige forretningsstrategier og utvikling av bedriftskultur, blir det imidlertid klart at slike paradigmer kan initiere eller ødelegge prosesser for kunnskapsutvikling. Paradigmer avgjør imidlertid også legitimiteten til personlig kunnskap i en organisasjon. Personlig kunnskap som faller sammen med paradigmet blir øyeblikkelig støttet av kollegaene, forsøk på å få gjennomslag for synspunkter som er mindre konforme, blir øyeblikkelig møtt med skepsis.

Kunnskapsutvikling er en skjør prosess som ikke lar seg lede ved hjelp av tradisjonelle teknikker. Å ta i bruk nye teknikker som ledere og medarbeidere i utgangspunktet behersker dårlig, kan virke truende på selvbildet og vurdering av egen autoritet og kompetanse. Det er derfor ikke rart at både ledere og medarbeidere ender opp med å bruke de teknikker som allerede beherskes innenfor rammen av det eksisterende bedriftsparadigmet. På den annen side vil ledere og medarbeidere som forutsetter at kunnskap kan administreres og forvaltes på linje med synlige ressurser som penger, bygninger, produkter, maskiner etc. mislykkes med sine kunnskapsinitiativ.

Knowledge management som fagområde Kunnskap lar seg ikke styre og kontrollere som fysiske ressurser. Innenfor fagområdet erkjennes dette faktum i stadig større grad og har nå store konsekvenser for hvilke tema og problemstillinger som ansees som sentrale innen knowledge management. De siste årene har det vært et tydlig skift i fokus innen knowledge management fra informasjonsteknologi og kunnskap som "objekt" til organisasjonslæring og hvordan vi tilrettelegger for kunnskapsprosesser på en effektiv måte i en virksomhet.

Knowledge management som ledelsesperspektiv har således ikke et entydig innhold. Noen bruker KM som betegnelse på implementering av IT-systemer i bedriften med det formål å lagre og gjøre informasjon mer tilgjengelig, f.eks. dokumentarkiv, intranett, publiseringssystemer, e-læring, elektroniske kunnskapsnettverk etc. Denne typen knowledge management ligger generelt sett også som bakgrunnsperspektiv for mange av de nye e-disiplinene som nå dukker opp, f.eks. e-læring, e-handel, e-business osv.

Andre bruker det for å beskrive et radikalt nytt ledelsesperspektiv - kunnskapsperspektivet - og en ny fagdisiplin der fokus ligger på kunnskapsproduksjon og kunnskapsprosesser med sikte på å styrke bedriftens intellektuelle kapital.

Tidlig knowledge managment i Skandinavia Karl-Erik Sveiby tilskrives ofte æren for å ha lagt fundamentet for knowledge management og intellektuell kapital som ny fagdisiplin i Skandinavia. Han skrev boken "Kunnskapsbedriften" i 1986. Boken og Sveibys tenkning fikk stor innflytelse og formidlet tydelig forskjellen på å lede industribedrifter og kunnskapsbedrifter, eller mer presist å lede en bedrift ut fra et kunnskapsperspektiv. Store krav til ledernes evne til å endre lederperspektiv og for store krav til å operasjonalisere konseptene og teoriene, førte til at en del av gjennomslagskraften gikk tapt. I steden ble "bedriftsverdenen" mer tiltrukket av den noe enklere "Balanced Scordcard" -tenkningen, et amerikanskinspirert konsept som bygger på et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv, hvor kunnskap kan styres og kontrolleres på linje med budsjetter og produksjonslinjer. Generelt sett har amerikanerne fremstilt knowledge management som et langt mindre komplisert ledelsesperspektiv enn svenskene.

Den tidlige skandinaviske retningen viste behovet for å endre organisasjon og ledelse på en grunnleggende måte og i tråd med kunnskapens egenart. Den svenske retningen la avgjørende vekt på å utvikle nye styringsmetoder, blant annet å få frem nye regnskapsmetoder og navigeringsverktøy for den intellektuelle kapitalen. Retningen ble drevet frem av misjonærer på området som Sveiby og Edvinsson. Konseptene til Sveiby og Edvinsson har vært formidlet gjennom bøker og uttallige konferanser, men har fått mindre praktisk betydning enn man skulle ventet sett i lys av behovet for tankegangen ved inngangen til kunnskapssamfunnet. Knowledge management og intellektuell kapital byr på et enormt potensiale for næringslivet, men det kan synes som om vi ennå ikke er modne eller har tilstrekkelig kompetanse for å gjøre de endringer som må til for å implementere denne tankegangen. Ledelse handler fortsatt om å styre og kontrollere bedriftens synlige eiendeler.

Den nye retningen Årets forretningsbok i USA som oversatt til norsk har tittelen "Slik skapes kunnskap" viser hvordan knowledge management kan praktiseres og føre til suksess. Hemmeligheten er å sette organisasjon og ledelse inn i et kunnskapsperspektiv fremfor å sette kunnskap inn i et tradisjonelt organisasjons- og ledelsesperspektiv. Forfatterne beskriver knowledge management uten kunnskapsteori som legekunst uten biokjemi.

Likheten mellom denne andre generasjons knowledge management og den tidlige skandinaviske retningen er slående. Vi får en sammensmelting mellom den skandinaviske vektleggingen av menneske/kunnskap og den amerikanske IKT-tilnærmingen.

Noe av grunnen til at den skandinaviske knowledge management-retningen ikke slo igjennom tidlig på 1990-tallet var dens brudd med rådende forestillinger om hva ledere bør fokusere på. Uttrykk som sosiale og kulturelle perspektiv, relasjoner og filosofi, virker fremmedgjørende på mange av dagens ledere. Den bredde og dybde som gir oss en fruktbar tilnærming til kunnskapsfeltet, viser oss samtidig et omfang av fremtidige endringer som kan skremme noen og enhver.

Effektiv knowledge management Effektiv kunnskapsutvikling avhenger av en kunnskapshjelpende kontekst. Vi trenger felles møtesteder som gjør det mulig å utvikle gode relasjoner. En slik organisasjonskontekst kan være fysisk, virtuell, mental, eller - mest sannsynlig - alle tre.

Det viktigste for ledere er å huske på at all kunnskap, i motsetning til data eller informasjon, er kontekstavhengig.

I boken "Slik skapes kunnskap" beskrives prosessen som går ut på å skape kunnskap i organisasjoner av fem skritt. Et slikt omfattende konsept må brytes ned i forskjellige delprosesser for at ledere og ansatte skal makte oppgaven.

De fem skrittene vi snakker om, er: 1) dele den tause kunnskapen, 2) utvikle konsepter, 3) rettferdiggjøre konsepter, 4) utforme en prototyp, 5) gjøre kunnskapen tverrfaglig. Prosessen starter ved f.eks. at medlemmene i et team møtes for å utveksle den kunnskapen de har om et gitt produktområde. Mye av kunnskapen deres er taus og kan omfatte innsikt i kundebehov, i ny teknologi, og de personlige ferdighetene som trengs for å utføre komplekse oppgaver. Avhengig av hvor dyktige de er til å dele slik taus kunnskap, skaper teamet et nytt produktkonsept. På dette stadiet kan konseptet være en spesifikasjon av funksjonsmåte, en algoritme, beskrivelsen av en produksjonsprosess, tegninger og så videre. I den neste fasen rettferdiggjør teamet, gjerne supplert med eksterne deltakere, konseptet. Man tar i bruk markedsstudier, benchmarking, fokusgrupper, trendstudier, bedriftens uttalte visjoner og strategier og alt som trengs for å bygge argumenter for eller mot konseptet. Etter slik grundig granskning, velges et konsept som skal utvikles videre til en prototype. I dette eksempelet betyr det en prototype av produktet, selv om slike kunnskapsutviklende prosesser også kan føre til at det lages utkast til en ny markedsføringskampanje, en beskrivelse av en ny finanstjeneste, eller noe annet som ikke er en fysisk representasjon. Det generelle målet er å skape et håndgripelig uttrykk for teamets kunnskap. I siste instans tar teamet dessuten ansvar for å dele sin kunnskap med organisasjonen som helhet, også produksjons- og markedsførings- eller salgsgrupper som kan gi tilbakemeldinger om det nye produktet.

Kunnskapsutvikling er et håndverk, ikke en vitenskap Fordi prosessen som går ut på å utvikle kunnskap er så skjør, må den understøttes av mange aktiviteter som hjelper den videre til tross for alle hindringene. Det å skape kunnskaper omfatter både bevisste og overlagte handlinger - slike som kan planlegges og styres av ledelsen - og slike som vokser frem, de ikke-intenderte konsekvensene av overlagte handlinger, eller det man oppdager etter at en spesiell aktivitet har bidratt til å fremme kunnskapsutvikling.

Å skape kunnskap må betraktes som en aktivitet som kontinuerlig tar sikte på å øke bedriftens potensiale for kunnskapsutvikling. Det er selvfølgelig nyttig å plassere disse forskjellige organisasjonsprosessene, uansett om de er bevisste og planlagte eller ikke, i forskjellige kategorier. I "slik skapes kunnskap" presenters fem hjelpere i knowledge management :

1) formulere en kunnskapsvisjon 2) få i gang samtaler 3) mobilisere kunnskapsaktivister 4) utforme den rette konteksten 5) gjøre lokal kunnskap global

Boken er viet til en detaljert gjennomgang av disse fem kunnskapshjelperene.

Effektiv knowledge management krever utvilsomt et nytt bedriftsparadigme, et nytt språk, nye prosesser og ny lederkompetanse. Det krever kort sagt at organisasjon og ledelse i hverdagen blir satt inn i et kunnskapsperspektiv. Tiden er overmoden for at det skjer. Det kommer derfor til å skje en revolusjon innen ledelse og organisasjon de neste 20 årene.