Tusenvis av bedrifter hevder idag at de bruker Balanced Score Card-systemet (BSC) som resultatmåling. Mange observatører mistenker imidlertid at mange ledere bare bruker BSC som retorikk. I denne artikkelen ser Egil Sandvik bak BSC-fasaden og beskriver et konkurrerende system som er bedre tilpasset kunnskapsøkonomien.

Skal vi satse på medarbeidertilfredshet eller lønnsomhet? Kundetilfredshet eller vekst? Utvikling eller drift? Vi ser i dag at problemstillingen ikke er enten- eller, men både- og. Ulike hensyn må balanseres mot hverandre. Dessuten er en ny formel for verdiskapning i ferd med å vokse frem i ledelseslitteraturen. Medarbeidertilfredshet fører til kvalitet som fører til kundetilfredshet som fører til lønnsomhet. M a o : Enhver organisasjon må leve med en stadig utvikling av fire verdier med en avtaker for hver verdi : delaktighet for medarbeiderene, kvalitet for kunden, produktivitet for eierene og samfunnet og læring for å sikre at organisasjonen skal leve videre.

Vi ser ganske lett at Newtons enten-eller-virkelighet er mindre formålstjenelig enn Prigigones (Nobelpristaker i kjemi) dynamiske både-og-virkelighet. Det vanskelige er imidlertid ikke å akseptere en ny virkelighet og modell for verdiskapning. Det vanskelige å endre er kulturen og våre ryggmargsreflekser, dvs. virkelighetsbildets normer og konvensjoner. Derfor vil reell implementering av Balanced Score Card og tilsvarende resultatmålingssystemer kreve en ganske grunnleggende institusjonell og kulturell endring i våre bedrifter.

BALANCED SCORECARD

Balanced Score Card (BSC) ble introdusert i 1992 i en Harvard Business Review artikkel av Robert S. Kaplan, en Harvard Business School professor, og David P. Norton, en IKT konsulent. BSC er et verktøy for å integrere finansielle og ikke-finansielle ytelesmål i bedriftens styringssystemer. For å oppnå lønnsomhet er det trolig vel så viktig å følge med i det medarbeiderene gjør og hvordan kundene opplever tjenestene som å overvåke de interne kostnadene. BSC ble introdusert før Knowledge Management og Intellektuell Kapital som ledersperspektiv hadde fått fotfeste.

Vanligvis har vi ganske dårlige tall på medarbeidere, kunder og kvalitet. Man skulle tro at suksess er avhengig av administrasjonskostnader, lønnskostnader, gjeld og egenkapital og ikke av hvordan folk jobber og hvordan kundene opplever produktene/tjenestene.

Hvorfor måler vi ikke medarbeidernes kunnskaper, ferdigheter og holdninger like ivrig som vi måler kostnader?

Kanskje fordi det er uvant, vanskelig og fordi vi ikke har de riktige verktøyene til å gjøre det? Som et eksempel på ikke-finansielt ytelsesmål er "antall tidligere ansatte som kommer tilbake til bedriften hver år". Bakgrunnen for at bedriften ønske å bruke et slikt ytelsesmål ligger i strategien. Bedriften har som strategi å sette medarbeideren i sentrum fordi den er helt avhengig av omfattende faglig ekspertise. Et mål i denne strategien kan være å opprettholde en livstidsrelasjon med tidligere ansatte. Et mål på hvor godt dette fungerer kan være antall tidligere ansatte som kommer tilbake til bedriften hvert år (ikke-finansielt ytelsesmål). Ansvarlig for å oppfylle dette målet kan f.eks. være HR-direktør. Slik er tankegangen i BSC.

BSC er et verktøy som toppledelsen kan bruke for å kommunisere bedriftens strategi og mål og å oversette strategien i handlingsplaner og målbare resultater. Det kan også bidra til å kommunisere mål til medarbeidere som er ansvarlig for deler av strategien. En ideell BSC er en balanse mellom materielle og immaterielle, korte og langsiktige mål og historiske og fremtidsorienterte indikatorer på tvers av fire perspektiver : det finansielle, kunde-, interne drift- og læring og utviklings-perspektivet.

I praksis er det få BSC-er som tilfredsstiller definisjonen. De fleste BSC-er er ikke balanserte.

De har en tendes å fokusere på finansielle resultater, tidsfrister og andre tradisjonelle målsettinger og mål. Og vanligvis ser de bare på historiske indikatorer og ikke på fremtidsindikatorer. BSC har også som hensikt å se på bedriftsens strategi og vurdere antakelsene om strategiens effektivitet. Dersom bedriften ikke har noen eksplisitt strategi eller strategien er uklar, er første skritt å utarbeide strategien. En god BSC skal fortelle historien om bedriftens strategi. Dernest bør bedriften utarbeide et lite antall mål på tvers av BSCs fire perspektiver. BSC er blitt en del av mange topplederes retorikk. Men det er en stund til tenkningen er en del av praksis.

BSC DÅRLIG PÅ LÆRING/UTVIKLING

BSC er ikke utformet som et KM-verktøy, men KM kan være en implisit og/eller eksplisitt del av et Score Card. Svært ofte i praksis er de grunnleggende hjelperne som ansees som avgjørende for å oppnå målene, sentrert rundt kunnskapsspørsmål. Ideelt vil kunnskapsrelaterte mål synliggjøres i de tre ikke-finansielle perspektivene.

Lærings- og vekstperspektivet har alltid være det minst utviklede av de fire perspektivene i BSC, med færre målsettingseksempler og resultatmål.

Dette området er vanskeligere å måle. KM og intellektuell kapital vil derfor etter min oppfatning ikke få noen sentral plass i BSC-systemet før systemet er i stand til å beskrive den rollen som folk har i bedriftens verdiskapning. Karl-Erik Sveiby, anerkjent KM-teoretiker og konsulent har følgende syn på BSC og systemets forhold til intellektuell kapital : "Jeg vet ingen bedrifter som har brukt BSC til konkret å måle immaterielle aktiva, men jeg vet at talsmenn for BSC-tilnærmingern argumenterer for at det kan brukes slik".

KONKURRERENDE TEORI OG PRAKSIS

BSC ligner Intangible Assets Monitor (IAM) utviklet av Karl-Erik Sveiby. Det er noen likheter, men prinsipielt er de nokså forskjellige. Som BSC har IAM fire kategorier : materielle aktiva og tre immaterielle aktiva : ekstern struktur, intern struktur og indivduell kompetanse.

Invisible Asset Monitor (IAM) Balanced Score Card (BSC) Ekstern struktur >=kundeperspektivet Intern struktur >=prosessperspektivet Individuell kompetanse >=læring og vekstperspektivet

Hovedforskjellen på de to tilnærmingene er at IAM har et kunnskapsperspektiv på bedriften og har som grunnleggende antakelse at "folk er en organisasjons eneste verdiskapningsgenerator". BSC derimot aksepterer den tradisjonelle definisjonen av bedriften som hovedsakelig en "finansiell enhet". Det er på denne bakgrunn man med rette kan hevde at BSC er forankret i industrisamfunnets tenkning.

IAM forutsetter at folk er organisasjonens eneste profitgenerator. I en kunnskapsøkonomi bør folk ikke betraktes som kostnader med heller som inntektsskapere. Folks kompetanse er selve kilden til verdiskapning. Dersom begrepet om folk som inntektsskapere blir akseptert, må vi komme nærmere kilden til deres kunnskap dersom vi ønsker å måle det mer nøyaktig. Profitt skapt av folks handlinger, er tegn på suksess, men er ikke i seg selv opprinnelsen til suksess. IAM antar at menneskelig handling omdannes til både materielle og immaterielle kunnskapsstrukturer. BSC gjør ikke disse forutsetninger. IAM er en "beholdings-flyt" teori, det samme som tradisjonell regnskapsteori. Når man bruker IAM, ser man de tre immaterielle familliene av verdier som "virkelige" aktiva. Fokuset ligger på "flyten". Derfor foreslår IAM-teori at vi bør prøve å finne målestokker som indikerer endring i disse aktivaene, slik som vekst, fornyelse, effektivitet og stabilitet. Ideen bør være å få en titt i hvordan immaterielle aktiva utvikler seg, ved å utforme indikatorer som korrelerer med vekst i det aktuelle aktiva, fornyelsen, hvor effektivt vi bruker dem og risikoen for å miste dem. BSC er ikke en "beholdnings-flyt" teori. Den oppnår sitt formål ved å balansere det tradisjonelle perspektivet ved å legge til tre ikke-finansielle perspektiver. IAMs eksterne struktur inneholder kunder, leverandører og andre eksterne interessenter og man velger de som er relevante. Vanligvis er det kunden, som også er hvorfor BSC er talsmann for et enkelt kundeperspektiv. Imidlertid vil offentlig sektor synes det er vanskelig å se hele samfunnet som kunder og mange bedrifter har så verdifulle allianser med sine leverandøer at også de bør inkluderes. "The objectives and the measures of the Score Card are derived from an organisation´s vision and strategy." BSC stiller ikke spørsmålstegn ved "hva er en bedrift". Mens IAM er basert på "kunnskapsperspektivet" av en bedrift, betrakter Kaplan&Norton bedriftens strategi som definisjon på bedriften. Det de vil, er at ledere ser på bedriften med et mer balansert perspektiv. Som de sier i boken sin fra (1996): "The Balanced ScoreCard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance. The objectives and the measures of the Score Card are derived from an organisation´s vision and strategy." IAM blir derfor et mer krevende valg for en ledergurppe : for å få til økt verdiskapning, bør man starte med å reformulere strategien slik at man blir mer kunnskapsfokusert.

Intangible Assets Monitor"Makes the invisible Visible" Balanced Score Card"Tells story of a SBU strategy" Måler flyten mellom tre kategorier av imm.aktivia pluss materiell aktiva Måler ytelse fra flere perspektiver Måler vekst, fornyelse, effektivitet og stabilitet (til et aktiva) Måler ytelse i forhold til strategi Kunnskapsperspektivet på verdiskapning (Folks kompetanse er nøkkelressursen for verdiskapning) Industriperspektivet på verdiskapning (verdikjeden og produksjon) Krever at bedriften endrer strategisk fokus Starter med bedriftens strategi idag Basert på beholdnings- og flyt-teori (=tradisjonell regnskapsteori) Intet teorigrunnlag

Indikatorer IAM-brukere vil sannsynligvis utvikle ikke-finansielle indikatorer som er forskjellige fra de som bruker BSC. Nedenfor er det gitt et eksempel på fremtidsindikatorer som dekker de tre perspektivene i IAM og som måler vekst, fornyelse, effektivitet og stabilitet innenfor hvert perspektiv.



M.a.o. 12 indikatorer som totalt sett kan settes sammen til en fremtidsindikator for den intellektuelle kapitalen.

Seks av indikatorere er hentet fra den store studien til Gallup om hvordan du som leder bygger en sterk arbeidsplass (First, break all the rules). Denne studien viser en klar sammenheng mellom å skåre høyt på de 6 indikatorene og bunnlinjen.

De øvrige seks indikatoreren er hentet fra Sveibys 10 kunnskapsstrategier som er utviklet på bakgrunn av en teori om bedriften som kunnskapssystem og der individuell kompetanse er utgangspunktet for all verdiskapning.

Indeksene fremkommer som følge av svarene på følgende 12 spørsmål :

Vet jeg hva som forventes av meg i jobben? Har jeg det nødvendige utstyret til å gjøre jobben riktig? Har jeg muligheten til å gjøre det jeg er best til hver dag? Har jeg i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros for godt utført arbeid? Virker det som om lederen min bryr seg om meg? Er det noen som oppmuntrer meg til å videreutvikle meg? Lærer jeg av mine kollegaer i hverdagen? Lærer jeg av våre kunder? Hjelper jeg våre kunder til å lære? Hjelper jeg våre kunder til å lære av hverandre? Forbedrer jeg systemer og prosesser med hjelp av våre kunder ? Bruker jeg standard maler, verktøy og prosesser for å lære og å bli mer effektiv? Det brukes en skala fra 1-5 der 1 er entydig nei og 5 er entydig ja. Indeksen for hvert spørsmål vil typisk variere mellom 3 og 4,5 og den globale indeksen mellom 40 og 50. Disse 12 spørsmålene dekker en standard IAM og har som utgangspunkt at det er levende og kompetente mennesker som skaper verdier. Selv om BSC på overflaten ser ganske lik ut IAM, er grunnlaget til teorien under overflaten svært forskjellige. BSC tilhører industriøkonomien. IAM er mer et måleinstrument som tilhører kunnskapsøkonomien og fremtiden. Men for begge målesystemene gjelder det samme. Det vanskelige er ikke å akseptere "en balansert tilnærmering" som ny virkelighet og modell for verdiskapning.

Det vanskelige å endre er kulturen og våre ryggmargsreflekser, dvs. virkelighetsbildets normer og konvensjoner.

Egil Sandvik