Frykt er den største barrieren for medarbeider- og kundeengasjement

Hjem / Nyhetsarkiv / Nyheter 2007 / Frykt er den største barrieren for medarbeider- og kundeengasjement

Ny Gallupstudie

Gallup har studert barrierer for kunde- og medarbeiderengasjement på tvers av bransjer i syv ulike land. De har kommet frem til fem hovedbarrierer. De har også forslag til hvordan barrierene kan fjernes.

Gallups studie identifiserte ca 200 barrierer. Hver barriere kan spores tilbake til 5 hovedbarrierer, uavhengig av bransje, funksjon, eller lokalisering av selskapet.

Det dreier seg om frykt, informasjonsflyt, enhetlig strategigjennomføring, penger og kortsiktighet.

Mens frykt fantes i alle virksomhetene Gallup studerte, var de de øvrige forholdene tilstede i over 80% av studerte virksomheter.

Jeffrey Pfeffer nevner noen av de samme forholdene som Gallup i boken sin The Knowing – Doing Gap:

Snakk er substitutt for handling
Hukommelse substitutt for tenkning
Frykt hindrer handling ut fra kunnskap
Måleinstrumentet hindrer sunn fornuft
Intern konkurranse gjør venner til fiender

Hovedbarriere nr 1: Frykt
Fryktbaserte barrierer fantes i alle selskapene som Gallup studerte. Det kan synes merkelig at rasjonelle og disiplinerte ledere skader seg selv og sin sak gjennom frykt, men dataene viser at dette sannsynligvis skjer i alle bedrifter. Fryktbaserte barrierer begrenser medarbeider- og kundeengasjement på mange måter.

Frykt

hindrer innovasjon og kreativitet
begrenser organisasjonens fleksibilitet når det gjelder å imøtekomme kundekrav,
hindrer samarbeid på tvers i organisasjonen når det gjelder å ta fatt i problemer,
undergraver delegering og
forårsaker turnover.

Når bedrifter vokser, introduseres regler og prosedyrer som skal sikre at ansatte gjør "de riktige tingene”. Kontroll kreves i all virksomhet, men det kan gå for langt. Eksempler på institusjonelle fryktbaserte barrierer inkluderer overdreven spesifisering av hvordan kundekontakter skal ivaretas og manglende fullmakter til de som har direkte kundekontakt.

Å styre frykt kan synes umulig, men det kan gjøres. F.eks. kan kundekontaktene heller lære hvordan de bruker ”verdiøkende setninger” fremfor at det er fastsatt detaljerte prosedyrer for alle interaksjoner med kundene.

Nøkkelen er å etablere grenser samtidig som ansatte tillates å ta noen sjanser for å ivareta kundebehov. Risiko som lykkes bør belønnes, risiko som mislykkes, men taes innenfor retningslinjene bør bli behandlet som læringssituasjoner, fremfor at det gies en irettesettelse.

Fryktkilde nr 2 i organisasjonen er på individuelt nivå. Selv når en organisasjon sliter, vil noen ansatte finne makt og tilfredsstillelse i å opprettholde status quo. Det fører til at de motsetter seg forandring – aktivt eller passivt. Typiske, redde ansatte kan deles i tre kategorier:

De motvillige portvokterne

De kan ha stor innflytelse, men er mer interesserte i å beskytte ”den gamle måten” fremfor å tilpasse seg til endrede krav.

De risikomotvillige

Dette er ansatte som er lite tilbøyelige til å foreslå forandringer fordi de frykter represalier eller er bekymret for hvordan endring kan påvirke deres rolle eller arbeidsbyrde.

Hastighetsbegrenserne

De begrenser ikke nødvendigvis tenkningen i organisasjonen, men fordi de mangler kunnskap og motivasjon, reduserer de fremdriften i grupper som arbeider med viktige endringer

Å styre individuell frykt er en stor utfordring fordi problemet ikke kan løses med endringer i prosesser eller retningslinjer.

Hovedbarriere nr 2: informasjonsflyt
Denne barrieren begrenser kunde- og medarbeiderengasjement ved å hindre ansatte i å få den informasjonen de trenger for å prestere godt. I mange virksomheter jobber avdelinger på tvers av sitt formål eller forstår ikke andre avdelingers styrker.

Det er to hovedtyper av kommunikasjonsbarrierer. Den første dreier seg om overføringsfeil. Det skjer bl.a. når informasjon ikke flyter effektivt fra ledelsen til frontlinjeansatte eller vice versa. et er mange måter å ta fatt i overføringsfeil på. En måte er å analysere hvordan informasjon flyter generelt sett i organisasjonen, mellom avdelinger eller fra de som har direkte kundekontakt til ledelsen.

Den andre type kommunikasjonsbarriere oppstår når ansatte unngår å ta til seg informasjon eller bruke den effektivt. Trenger mottakeren informasjonen? Blir den forstått? Har ansatte tid til å lese informasjonen?

Hovedbarriere nr 3: strategigjennomføring
I mange virksomheter jobber avdelinger med kryssende målsettinger eller forstår ikke andre avdelingers styrker. 92% av virksomhetene analysert av Gallup har barrierer som dette. Barrierer som dette fremstår typisk som konflikter mellom avdelinger med konkurrerende mål. Å ta fatt i barrierer for strategigjennomføring starter med en analyse av virksomhetens formål, visjon og identitet.

Hovedbarriere nr 4 – penger
Det er to hovedtyper av økonomiske barrierer: insentiver og ressursallokering. Ikke alle insentiver må være økonomiske. Ros og anerkjennelse kan være en god måte å belønne på også.

Hovedbarriere nr 5: kortsiktig fokus
I 82% av de tilfellene Gallup studerte ble det tatt beslutninger i lys av kortsiktige mål, men som i neste omgang ikke var forenlige med den langsiktige utviklingen.

Oppsummering
Dersom en organisasjon ønsker å bygge sterke kunderelasjoner er det ikke nok å bare måle kunde- og medarbeiderengasjement samt følge opp med tolkning av målingene og tiltaksplanlegging. Også systemer utenfor den lokale leders kontroll kan være alvorlige barrierer for kunde- og medarbeiderengasjement. Slike barrierer som er nevnt i denne artikkelen som frykt, informasjonsflyt, strategigjennomføring, penger og kortsiktighet må taes fatt i av toppledelsen.

Kilde: GMJ