Due Diligence av kultur og identitet
v/Jørn Hakon Riise
Kunne du tenke deg å gifte deg eller bli samboende med en person hvis du bare hadde økonomisk kunnskap om personen?

Når du skal gifte deg eller bli samboende; sjekker du da bare økonomien til den kommende partneren, eller er partnerens personlighet også av interesse å vite noe om? Dumt spørsmål? Nei, ikke når det gjelder ekteskap eller partnerskap i næringslivet. Hvor mange investorer undersøker "personligheten" til den eller de virksomheter som skal fusjoneres, eller kjøpes? Vel, når det gjelder allianser, fusjoner eller oppkjøp ser det ut til å være helt vanlig å begrense en Due Diligence til økonomiske forhold. Er det da så merkelig at slike partnerskap går dårlig?

Svake resultater
En rekke studier og dyrekjøpte erfaringer har vist at et flertall av gjennomførte oppkjøp og fusjoner har mislykkes i forhold til de oppsatte hensikter og mål. I de fleste tilfelle avgrenses en analyse av de involverte virksomheter til økonomiske forhold. Slike avgrensede økonomiske analyser gir ikke et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag. Det er sjelden at virksomhetenes identitet eller kultur blir systematisk analysert og vurdert. Initiativtakere til fusjoner og oppkjøp kan ha erfaringer, kunnskap og antakelser om virksomhetenes identitet eller kultur som de bygger på.

Men på samme måte som slike antakelser og personlige erfaringer ikke gir et tilstrekkelig beslutningsgrunnlag når det gjelder virksomheters økonomiske forhold, gjør de heller ikke det når det gjelder virksomheters identitet og kultur. Hvis ikke det tas hensyn til virksomheters identitet og kultur i forbindelse med fusjoner og oppkjøp, kan kostnadene bli meget store. Det er nødvendig å innsamle data på en forsvarlig måte og gjennomføre en systematisk analyse. Vi kan da øke sannsynligheten for en vellykket fusjon.

Fusjons- og oppkjøpsstrategier
Det finnes flere strategier å velge mellom når virksomheter fusjoner eller kjøpes opp. De fusjonerte virksomhetene kan integreres helt og gis en ny eller en felles identitet; den ene virksomheten kan bli slukt opp av de(n) andre slik at den enes identitet blir dominerende i den fusjonerte eller oppkjøpte; eller de fusjonerte eller oppkjøpte virksomhetene kan får beholde mye av sin egenart i form av f.eks. egne divisjoner/enheter.

Vi anbefaler at følgende analyser gjennomføres:

Fase I -  Foranalyse
En analyse av identitet/kultur før beslutning tas om fusjon eller oppkjøp.

Fase II - Implementeringsanalyse
En analyse etter at beslutning om fusjon eller oppkjøp er gjennomført og med  tiltak som bør iverksettes for at resultatet skal bli best mulig.

Fase III - Identitetsbygging
Hvordan kan fusjonerte eller nye integrerte virksomheter  bygge sin identitet?
Identitetsbygging er avgjørende for at nye virksomheter skal utvikle seg som ønsket, og det er et krevende og sammensatt arbeid.

Fase I - Foranalyse
I forkant av fusjoner og oppkjøp bør det gjennomføres analyser og vurderinger av organisasjonsidentiteten til de involverte virksomheter. Slike analyser bør gjennomføres som en del av den omfattende vurdering som vanligvis gjøres i forkant av fusjoner eller oppkjøp. Tradisjonelt gjennomføres det en Due Diligence av den økonomiske situasjonen i virksomheter som skal fusjonere eller av den eller de virksomheter som skal kjøpes. Dette forutsetter at de som vurderer oppkjøp får tilgang til intern informasjon om de virksomheter som ønskes kjøpt. Dette er ikke alltid tilfelle; noen ganger må oppkjøp skje så raskt at det ikke er tid til dette. Ved fusjoner vil det vanligvis være flere parter som alle ønsker å gjennomføre en grundig vurdering av de andre fusjonskandidatene før de tar stilling. Ved fusjoner vil alle parter normale ha interesse av en gjensidig analyse og vurdering av hverandres egnethet.

I forkant av oppkjøp eller fusjoner er det aktuelt med 2 hovedtyper av analyser som bidrag til beslutningsgrunnlaget;

1. en ekstern analyse fordi interne data ikke er tilgjengelige og som derfor hovedsaklig er basert på eksterne datakilder.
2. en Due Diligence som forutsetter tilgang på virksomhetsinterne data

I de tilfelle tilgang til interne data ikke er mulig eller når det ikke er tid til en grundig innsamling av slike data, kan det gjennomføres analyser på
grunnlag av et enklere datagrunnlag. Konsulenter kan  besitte kunnskap om hva som kjennetegner bransjer og typer av virksomheter, og  kan på et mer generelt kunnskapsgrunnlag,  supplert med informasjon fra virksomhetseksterne kilder,  gjennomføre analyser av virksomhetenes identitet/kultur.

Resultatet av denne type analyse ville ikke ha samme kvalitet og være et like godt beslutningsgrunnlag som ved gjennomføring av en due diligence-analyse, men den kan likevel være et godt supplement til en ren økonomisk analyse av kandidatene.

Due Diligence
Dette er en type analyse og vurdering som er basert på en forholdsvis omfattende innsamling data fra de involverte oppkjøps- eller fusjonskandidater. En slik analyse forutsetter tilgang til interne data fra de involverte virksomhetene.

 Normalt trenger beslutningstakere  følgende resultater av en due diligence-analyse:

• kvantitative data som viser styrken i virksomhetenes identitet, i medarbeidernes energi, i graden av kunnskapsdeling/læring på tvers av grenser og styrken i omdømmet.
• 
  
• kvalitative data som avdekker innholdet i virksomhetenes identitet/kultur. Det er viktig å synliggjøre hva virksomhetenes identitet inneholder, for forskjeller og likheter mellom virksomhetenes identitet kan innvirke på om fusjoner og oppkjøp gir positive resultater, og de kan fortelle noe om hvilke tiltak som bør iverksettes for å sikre at resultatet blir godt.
• 
  
• en beskrivelse av fordeler og ulemper knyttet til en eventuell fusjon eller oppkjøp og en vurdering med anbefalinger og forslag til tiltak for å sikre best mulig resultat av en fusjon eller et oppkjøp.

Fase II - Implementeringsanalyse
I mange tilfelle blir det av ulike grunner ikke gjennomført en Due Diligence av de involverte virksomheters organisasjonsidentitet eller -kultur i forbindelse med beslutninger om oppkjøp eller fusjoner. Dette skyldes delvis at det ikke er etablert en vanlig praksis der virksomheters identitet eller kultur blir analysert; verken i forbindelse med oppkjøp og fusjoner eller i andre sammenhenger.

Men det er også tilfeller der initiativtakere til oppkjøp eller fusjoner ikke har fått tilgang til intern informasjon om de aktuelle virksomheter før beslutningen om fusjon eller oppkjøp har vært tatt. Selv om det ideelt sett burde vært gjennomført analyser av de involverte virksomheters identitet/kultur i forkant av en beslutning om gjennomføring, er det likevel viktig å gjennomføre analyser og vurderinger av identitet/kultur når beslutningen er tatt. Kunnskap om likheter og forskjeller mellom virksomhetenes identitet og kultur er svært viktig for å kunne utforme og iverksette relevante tiltak som sikrer at de mål som er satt for fusjonen/oppkjøpet oppfylles.

Dessuten kan ulike strategier følges ved gjennomføringen av beslutninger om oppkjøp eller fusjoner. Ulike strategier ved gjennomføring av fusjoner eller oppkjøp Her er eksempler på ulike mulige strategier som kan brukes:

• Å svelge de(n) andre virksomheten(e) - en dominerende virksomhets identitet sluker eller tar opp i seg de andre virksomheters identitet.
• Amputasjon - en virksomhets identitet elimineres.
• Å leve med smerten - de ulike virksomheters identitet får fortsette å leve side om side.
• Bygging av et høyere nivå av mening; det skapes en overordnet identitet som inkluderer og bygger på alle de involverte virksomheters identitet.
• Å skape en ny felles identitet f. Nedtoning av konflikten; en eller flere av de involverte virksomheters identiteter tillates gradvis å dø ut.
• Individuelle identiteter; en eller flere enheter får utvikle og bygge sin(e) egen(e) identitet(er).

 Hvilke faktorer bør inkluderes  i en analyse når virksomheters identitet eller kultur undersøkes som vurderes kjøpt eller fusjonert?

1. Hvilken utviklingsfase er virksomhetene i?
Når vi skal analysere og forstå virksomheters identitet, må vi også ta hensyn til hvilken utviklingsfase de befinner seg i.

Spebarnsvirksomhet
Dette er en nystartet virksomhet der identiteten må bygges fra grunnen av.

Pionervirksomhet
Virksomheten er fortsatt i sine første leveår, og det gjenstår mye arbeid for å klargjøre hva slags virksomhet den skal utvikle seg til.

Den rasjonelle virksomhet
Strukturer og systemer er utviklet og tatt i bruk

Den etablerte virksomhet
Rutiner og gammel praksis dominerer virksomheten - den er i ferd med å stivne.

Den bortkomne virksomhet
Virksomheten har mistet kontakten med sine omgivelser og er på vei inn i en blindgate - den vet ikke hvorfor den er til og mangler visjoner.

Den døende virksomhet
Virksomheten har mistet livsgnisten og holdes i live ved kunstig åndedrett.
 
Den transformerende virksomhet
Virksomheten gjennomgår en total fornyelse.

2. Type virksomhet (sektor, bransje, humankapitalens betydning)
Identitetens innhold varierer med virksomheters sektor- og bransjetilhørighet. Virksomheter har ikke bare en individuell identitet. Personer har en personlig identitet og en sosial identitet. Den sosiale identiteten har de til felles med grupper de identifiserer seg med.

Det samme gjelder for virksomheter; de har ofte mye til felles med andre virksomheter i samme bransje.

3. Identitetstyrke
En virksomhets identitetsstyrke uttrykkes gjennom i hvilken grad identitetens komponenter er klargjort, kjent og forankret i virksomhetene :

• Formål
• Visjon
• Verdier
• Kjernekompetanse og virksomhetshistorien
• Valg av posisjon, produkter og tjenester
• Eksisterende image og ønsket image

4. Energinivå
Intensiteten i energinivået hos medarbeiderne sier mye om en virksomhets evne til å møte nye utfordringer.

5. Kunnskapsdeling og læring
Dette er en kompetanse som alle virksomheter må bli bedre i; særlig kunnskapsintensive virksomheter.

6. Omdømme
Alle virksomheter er avhengige av sitt omdømme; dvs, av hvordan de blir vurdert av sine omgivelser.

Fase III - Identitetsbygging
Klargjøring og styrking av virksomheters identitet må arbeides med over tid. En virksomhets identitet er sammensatt av mange komponenter, og flere typer aktiviteter kan bidra samlet til å bygge en virksomhets identitet. Hva slags identitet som skal bygges og hvordan dette skal gjøres avhenger av hvilke strategier som følges, som vist i punkt II.

Her kan du lese om hvordan du utvikler en virksomhets identitet.