Fikk ikke ressursene på plass
Jeg arbeidet så i to år for å få flyttet lærere fra Sandvika over til Sjømannsskolen. Noen få lykkes det å flytte, men resultatet av mine uttallige notater til rektor og prorektor var hovedsakelig frustrasjon, negativitet og oppgitthet.

Jeg valgte etter to år å si opp kanskje den mest spennende stilling innen lederutvikling i Norge på den tiden. Selv om jobben var inspirerende og vi tidvis lykkes med en sterk vekst i inntektene, var situasjonen faglig sett svært uttilfredsstillende i forhold til å levere et utdanningsprodukt med de kvalitetskriterier som generelt ble stilt til Masterutdanninger.

Jeg var en synlig og pågående leder som ikke fikk ressursene på plass. Min pågåenhet endte med negative relasjoner og oppgitthet. Tenk da på alle de som hverken skriver notater eller på annen måte sier i fra om at det er noe fundamentalt som mangler i jobben?

Mange ledere kjenner ikke medarbeidernes opplevde ressurssituasjon
Mange ledere er nok ikke klar over hvordan medarbeidere opplever sin ressurssituasjon. Det kan være manglende informasjon, dårlige rutiner og systemer, en PC med en skjerm som ikke passer deg osv. Produktiviteten lider dersom ansatte ikke har ressursene (utstyret, hjelpemidlene og informasjonen) de trenger for å mestre jobben.

Da Gallup analyserte hundrevis av arbeidsdimensjoner for å finne de som predikerte resultater best, var det ikke noen stor overraskelse at ressurser (hjelpemidler og utstyr) viste seg å være fundamental.

Mens mange elementer i Gallups måleinstrument for medarbeidermålinger, hovedsakelig er av psykologisk karakter, er ressursdriveren både psykologisk og svært praktisk.

Arbeidsgrupper som ikke har de ressursene de trenger kan ikke produsere eller levere
Generelt må arbeidsgrupper som skal produsere og levere forventede resultater, ha det de trenger for å få jobben gjort. Mens noen kanskje trenger en datamaskin eller en bedre telefon, trenger andre bedre informasjon, eller et utviklingsmiljø.

På BI så jeg det som avgjørende for å få jobben gjort, m a o å levere undervisning på masternivå til 1000 studenter, at studentene hadde en faglig stab å henvende seg til, som de kunne møte tilfeldigvis i kantinen, som de kunne snakke med når undervisningen var over osv. Det ble laget ordninger for dette, men likevel satt jeg med et inntrykk av svært mange studenter og svært få lærere i forhold til å levere undervisning på masternivå. Jeg opplevde en enorm frustrasjon og utilstrekkelighet også fordi den manglende kvaliteten i utdanningen på Ekeberg stadig ble påpekt av konkurrende miljøer internt på BI.

Individualisering nødvendig
Noen ganger er det kun en liten nyanse mellom hva noen trenger og noen ønsker. Ledere kan synes det er luksus, men noen som bruker 40 timer i uker synes det er avgjørende for å få jobben gjort.

Ledere som skjærer alle medarbeidere over en kam, har et problem med å tilfredsstille ressursdimensjonen. Det er vår tilnærming til jobben og våre talenter som avgjør hvilke ressurser vi trenger.  F.eks. var jeg gjennom mange år vant med å jobbe på en MAC. Da jeg en periode i min tid på BI ble "tvunget" til å bruke en IBM Thinkpad,  sank min skriftelige produktivitet til nesten null. Jeg var praktisk talt ute av stand til å styre den røde musetappen midt på tastaturet.  Jeg hadde begrenset motoriske ferdigheter i fingertuppen.  Jeg så meg nødt til å kjøpe en Mac for egen regning. I henhold til Gallups forskning, bør ledere i større grad være oppmerksom på individuelle forskjeller og talenter ved allokering av ressurser.

En av de sterkeste enkeltfaktorer for reduksjon i entusiasme er den enkeltes opplevde ressurssituasjon i henhold til Gallups forskning. Medarbeidere blir meget negative dersom de ikke har ressursene de trenger for å gjøre en god jobb. De fleste ønsker å gjøre en god jobb. De fleste ønsker å være produktive. De fleste sier: "Gi meg det jeg trenger for å levere,  og jeg vil levere". Blir vi hindret i det, oppstår stress og vi slutter.

Egil Sandvik
Kilde: 12 Elements of Great Managing (Wagner&Harter)