Problemet er rapportering, diagnose og oppfølging i form av tiltak og trening. Skal medarbeider- og kundeundersøkelser bidra til at din virksomhet blir en mer lærende og dynamisk organisasjon, må rapportering og oppfølgingen fungere. Og den må være basert på god teori og praksis innen organisasjon og ledelse.

Du må slutte å tenk på slike prosjekter som små forskningsprosjekter der du selv og din organisasjon skal finne ut interessante sammenhenger om arbeidsplassen. Tenk dersom Økonomiansvarlig skulle tenke på samme måte hver gang ledelsen ønsker seg en oversikt over tilstanden på økonomiområdet?

Du bør kjenne til sammenhengene på forhånd. F.eks. vet vi at engasjerte medarbeidere/arbeidsgrupper øker sannsynligheten for bedre resultater. Din oppgave er å finne ut andelen engasjerte/uengasjerte medarbeidere og iverksette tiltak i forhold til allerede kjente sammenhenger. Du bør ikke se det som din oppgave å utvikle en ny teori og nye sammenhenger mellom engasjement og resultater. Det bør vi overlate til våre forskningsmiljøer på området.

Teoriløse spørsmål og undersøkelsesopplegg og manglende innsikt i forsknignsbaserte sammenhenger på HR- og markedsområdet, fører til at mange medarbeider- og kundemålinger er tilnærmet meningsløse. Det er således ikke så merkelig at mange opplever at de får lite ut av slike undersøkelser.

Vi vil gi følgende råd for vellykket gjennomføring av medarbeider- og kundeundersøkelser:
 

1. Velg teoretisk og praktisk referanseramme og utform undersøkelsesopplegget i lys av et gjennomarbeidet og forskningsbasert rammeverk
2. Gjennomfør undersøkelsene regelmessig. 2 - 4 ganger pr år er nødvendig dersom undersøkelsen skal bidra til organisasjonslæring
3. Utform rapporter som gir et helhetlig bilde av situasjonen i en arbeidsgruppe og som egner seg for en rask diagnose av situasjonen. Rapporter som bare viser skår pr spørsmål fører ofte til ufullstendige og lite samstemte diagnoser.
4. Indiker allerede i rapporteringen hva som driver bedre resultater. Det teoretiske rammeverket som er valgt, skal gjennomsyre rapporteringen og oppfølgingsprosessene.
5. Oppfølgingen bør i all hovedsak ivaretas av lederen av en arbeidsgruppe/enhet. Innleid konsulenthjelp kan være nødvendig helt innledningsvis for å lære grunnprinsippene. Du vil neppe lykkes dersom konsulentene blir drivkreftene i tiltaksplanlegging og trening i tilknytning til en måling.
6. Velg gode og automatiserte opplegg for laging og distribusjon av rapporter. Vi fører ikke regnskap og lager ikke standard økonomirapporter i Excel. Vi har stabile og gjennomarbeidede økonomisystemer. Det samme må gjelde for våre HR og Markedssystemer.

Å bli en strategisk partner til toppledelsen, krever bedre og mer gjenomarbeidede systemer for tilstanden i organisasjonen enn det de fleste HR-ansvarlig har tatt i bruk i dag.

-Egil Sandvik-