Engasjement som gruppeeffekt
Den amerikanske Galluporganisasjonen har gjort et pionerarbeid i å påvise sammenheng mellom grad av engasjement i arbeidsgrupper og helse, turnover, produktivitet og lønnsomhet. Selv om dette er et stort fremskritt, må vi trenge dypere inn i hvordan verdier skapes i kunnskaps- og menneskeintensive organisasjoner. Utfordringene er store gitt kompetanse og tradisjoner. Selv om den nye medarbeidermålinger som HKI-en tas i bruk, kvier fortsatt mange HR-ansvarlige seg for å dele organisasjonen sin inn i forhold til det som målingene er utformet for å måle, nemlig engasjement som gruppeeffekt.

Ord som aktivt engasjerte arbeidsgrupper ("ildsjeler") eller aktivt uengasjerte arbeidsgrupper ("bremseklosser") faller tungt for mange. HR-ansvarlig nøyer seg isteden med å klassifisere enkeltindivider i henhold til funksjoner eller avdelinger som de arbeider i (vertikalt). Det klassifiseres m a o ikke i henhold til hvor viktige roller er for verdiskapingen eller i forhold til hvilke type talenter som trengs for å utføre roller på tvers av funksjoner og avdelinger (horisontalt).

Forretningskritiske medarbeidergrupper
Det er få som klassifiserer medarbeidere horisontalt på tvers av funksjoner eller avdelinger avhengig av hvor forretningskriske de er. Og hvis HR vurderer ansattes bidrag til forretningsmessige resultater, er det altfor ofte reduserte til et enkelt individs prestasjoner fremfor en type medarbeiderkategoris bidrag til organisasjonsmessige resultater.

Virksomheter generelt og HR spesielt trenger en bedre forståelse av hvilken strategisk verdi medarbeidere har, kategorisert og gruppert på en måte som viser forretningskritisk kompetanse.

Omreisende theatergrupper
Det som skjer i kunnskaps- og følelsesrommet i en kunnskaps- og menneskeintensiv organisasjon minner mer og mer om omreisende theatergrupper. Suksess er helt avhengig av timing og at hver enkelt utfører jobben nøyaktig når det er nødvendig.

Krav til kompetanse på den forretningsmessige scene
Også på den forretningsmessige scene må det kontinuerlig improviseres. På en slik scene er det avgjørende at hver enkelt har en tydelig rolle. Først når de forskjellige rollene er definert, er ledelsen i stand til å bestemme hvor viktig ulike roller er i forhold til virksomhetens evne til å skape verdi. Hvilken typiske roller trenger vi så på den forretningsmessige scene, det vi benevner kunnskaps- og følelsesrommet? Hvilke roller er karakterroller og hvilke er hovedrollene? Noen roller har en stor verdikonsekvens for organisasjonen. Økonomiske resultater eller rykte kan utvikle seg katastrofalt dersom jobbene ikke blir godt ivaretatt. I noen tilfeller fortjener disse jobben bedre avlønning, men ikke alltid.

Andre roller kan ha betydelige kostnadskonsekvenser fordi de krever meget høy kompetanse før de blir utført på en god måte. Disse jobbene gir nesten alltid høy kompensasjon.

Segmentering av roller
På dette grunnlag kan vi segmentere medarbeiderroller i fire kategorier som krever ulike talenter, ferdigheter, kunnskaper og erfaringer:

1. Skapere som er bærere av forretningsmodellen/formålet/visjonen
2. Ambassadører som er bærere av organisasjonens omdømme
3. Driftere som er bærere av operasjonelle oppgaver
4. Fagfolk som er bærere av organisasjonens fagkunnskap

Personer i disse fire segmentene trenger svært ulike kompetanser og talenter. Inndelingen gir HR et helt nytt språk i forhold til rekruttering. HR bør også se nærmere på hvordan ulike roller er representert i ulike arbeidsgrupper. Er det en sammenheng mellom engasjementet i arbeidsgruppen og tilstedeværelse av de ulike rollene?

Fra mine mange år på Handelshøyskolen BI, la jeg merke til at arbeidsgrupper (ofte virtuelle) som besto av Ambassadører, Skapere, Driftere og Fagfolk ofte var "dynamitt" sammen og  avgjørende for høy verdiskaping. Manglet en av rollene ble det ofte dårlig theater.

Egil Sandvik

Kilder: Manpower og egne erfaringer