Vellykkede fusjoner er ingen selvfølge. Watson Wyatts "Mergers&Acquistions Survey" som har undersøkt resultatene av fusjoner og oppkjøp i 190 globale selskaper i 1998, viser at de fleste fusjoner og oppkjøp faktisk er misslykket :

• 75% av fusjonene er klart skuffende og rett og slett fiaskoer
• produktiviteten faller betydelig de første 4-8 månedene etter fusjonen
• "folk" og "kultur"er de største problemene
• bare 23% av fusjonene blandt de 190 selskapene ga en positiv kapitalavkastning
• i bare 30% av tilfellene økte aksjekursen etter annonsering av fusjonsavtalen

Lederene selv er i ettertid ikke spesielt stolte av måten fusjonene er gjennomført på. De gir seg selv karakteren Ng. Risikoen ved fusjoner er stor. Alt skal gjøres samtidig, det er motstand mot forandring, fusjonspartnerene har ulike forventinger, situasjonsbestemte avtaler som ikke tåler dagens lys, inngåes, skjulte agendaer er tallrike osv.

I det kaos som en fusjon nesten alltid innebærer , er noe av det første som skjer at topplederene og enkelte nøkkelpersoner sikrer seg. Slike avtaler av både kontraktsmessig og psykologisk karakter, kan være viktig for fremdrift i fusjonsprosessen, men kan også i neste omgang vise seg å være svært uheldig for den nye virksomheten. Avtalene kan representere konfliktstoff i mange år fremover. Den sikkerhet ledelsen skaffer seg, fører også kanskje til at den ikke fullt ut forstår den usikkerhet og uttrygghet som resten av organisasjonen opplever.

Noe av det siste som skjer ved fusjoner, er å sette seg inn i kulturen hos de repektive partnere. Et kulturkart burde være en del av det vi kaller "due dilligence". "Due dilligence" dreier seg nesten alltid bare om gjennomgang av finansielle forpliktelser og rettigheter og ansettelseskontrakter. Sjelden eller aldri analyseres kulturen. Den merker man først 4-8 måneder etterpå, når man må konstantere at produktiviteten er på et lavmål og at fusjonen nok ikke var så vellykket som forespeilet.

Det er også interessant å se at økonomisjefen er på banen umiddelbart i forbindelse med fusjoner. Personalsjefen kommer først på banen når personalproblemene og antall "umulige" medarbeidere begynner å hope seg opp. De fleste som er inne i en fusjonsprosess går rundt å lurer på om de vil ha en jobb, hva blir lønnsvilkårene, hvem vil jeg rapportere til, må jeg flytte? Får de ikke raskt svar på slike spørsmål, går produktiviteten vesentlig ned i "venteperioden". Åpen, hyppig, ærlig, rask, ansikt til ansikt kommunikasjon er avgjørende. En slik kommunikasjon som ofte krever betydelige ressurser, er åpenbart ikke tillagt nok vekt i oppstart av de fleste fusjonsprosesser.

Hvilke syv synder er det som synes å sikre fiasko :

1. Dårlig "due dilligence" (både finansielt, kulturelt og personalmessig)
2. Integrasjon av de fusjonerte selskaper startes opp for sent og trekkes ut i tid
3. Uklar tilnærming og retning på fusjonen
4. Tar for lang tid å avklare personalspørsmål
5. Underkommunisering
6. Uklart ansvar for gjennomføring
7. Dårlig prosjektledelse

 Ledere som ivrer for fusjoner har nettopp en tendens til å begå de 7 syndene. En fusjon forståes som den sterke parts overtakelse av den svakere part. Et alternativt perspektiv er å se på en fusjon som en situajson der folk reevaluerer sitt forhold til virksomheten. Lederes utfordring blir i dette perspektivet å re-rekruttere folk.