Interessen for å kartlegge/måle kompetanse, bedriftskulturen og medarbeidertilfredshet har vært stor de siste årene. Mange ledere har oppdaget at det er en sammenheng mellom kompetanse/bedriftskultur/medarbeidertilfredshet på den ene siden og kundetilfredshet og lønnsomhet på den annen side. I steden for å lete etter bedriftens suksess i markedet eller i regnskapet, er ideen å se om vi kan finne nøkkelen til suksess i kulturen og kompetansen, m a o innad i bedriften.

Det finnes etterhvert flere resultater fra stort anlagte forskningsprosjekter som viser denne type sammenhenger (se f.eks. "First, break all the Rules "av Coffman og Buckingham eller Jeffrey Pfeffer The Human Equation : "Profit by putting People first"). I praksis har imidlertid mange av de nye ideene fått lite gjennomslag. Intellektuell kapital er mer et fenomen i bøker og på konferanser enn et perspektiv som har konsekvenser for lederens daglige arbeid. 1900-tallskulturen sitter fortsatt i veggene i mange bedrifter.

Faglig opereres det ofte med tre nivåer av bedriftskultur :

Artifakter (Det man kan se, høre og føle) Uttrykte verdier (Det man får høre når man spør noen om hvilke verdier som dominerer i organisasjonen) Delte tause antagelser (resultatet av organisasjonens felles historiske læringsprosess) To bedrifter med svært forskjellige artifakter (f.es. kleskode) kan gi uttrykk for svært like verdier (f.eks. ansvarlighet). Eksempel på motsetninger mellom nivåer i kulturen, kan være at man oppfordres til samarbeid og teaminnsats (verdier), på tross av dette er belønningssystemet (artifakt) rettet mot individuelle prestasjoner. Den uttrykte eller "ønskelige" kultur kan være uforenlig med eksisterende kultur. Bedriften fremstiller seg selv med selvledelse, åpenhet og konsensus- likevel eksisterer det dype antagelser om hierarki og kontroll.

Slik inkonsistens innebærer at adferd styres av dypere mentale modeller. Selv om det er mye snakk om den moderne bedrift med flat organisasjon, teamwork, raske beslutningsprosesser osv. er nok de fleste bedrifter idag "i hjertet" gamle 1900-tallsbedrifter som i bunn og grunn ledes i samme ånd som Chaplins Modern Times, m a o der det viktigste er kontroll og konstant overvåking av ulike forretningsprosesser.

Artifaktene og uttrykte verdier kan være moderne nok, men de mentale modellene er de samme som før (ikke spesielt merkelig gitt at det er det vi har lært). Mange av de nye ideene vi har fått de siste årene om ledelse og organisering og om den nye økonomien, kolliderer på mange måter med de grunnleggende antagelsene våre. De forsøk vi nå f.eks. gjør på å blande sammen den tradisjonelle regnskapstenkning med tenkningen omkring intellektuell kapital, er svært utfordrende for mange.

I "gammeløkonomitenkning" er vi opptatt av inntekter, kostnader, overskudd, vekst, likviditet, avkastning på investert kapital, egenkapital osv. Det gjelder å øke inntektene, ha en god likviditet, redusere kostnadene, øke avkastningen på investert kapital og velge et forhold mellom egenkapital og gjeld som maksimerer avkastning og balanserer risiko og soliditet.

I "nyøkonomitenkningen" er vi opptatt av å bygge og mobilisere intellektuell kapital (merkevarer, kunderelasjoner, gode interne systemer, lederskap, bedriftskultur, kompetanse etc.). Vi erkjenner også at det er en sammenheng mellom "gammeløkonomitenkning" og "nyøkonomitenkning". Bygger vi intellektuell kapital i en periode, vil dette ofte kunne virke positivt inn på bunnlinjen og finanskapitalen i en senere periode. Gjør vi det motsatte (m a o ødelegger merkevaren, kvitter oss med kritisk kompetanse, har dårlige interne systemer, lav medarbeidertilfredshet osv.) vil dette straffe seg på bunnlinjen etterhvert og i neste omgang redusere finanskapitalen. Men selv om vi som ledere erkjenner denne type sammenhenger, er det vanskelig i hverdagen å etterleve sammenhengene. Kortsiktige krav til inntjening vinner ofte over utsiktene til økt inntjening over lengre tid. Kostnader må kuttes selv om konsekvensen i realiteten er at vi ødelegger mye av den intellektuelle kapitalen vi har bygd opp. Vi kan også si at bedriftskkulturen generelt sett ikke er moden for en god balanse mellom og en god blandig av "gammeløkonomitenkning" og "nyøkonomitenkning".

Det holder ikke bare å innføre nye målesystemer for den intellektuelle kapitalen (Vitenregnskap, Balance Scordcard, IC-rating, Invisible Asset Monitor osv) . Trolig må vi gjøre en grundig jobb med bedriftskulturen i våre bedrifter for å komme frem til det vi kan kalle en "lønnsom ny økonomi". Problemet med mange av kulturundersøkelsene som nå gjennomføres, er at de kun grafser på overflaten (Artifaktene og til en viss grad uttrykte verdier). Selv om de inneholder 100 spørsmål eller mer får du som leder ikke tak i de tause, implisitte antagelsen som ligger til grunn for kulturen. Spørreskjemaet forteller ikke noe om hvorfor individer opplever sin hverdag som de gjør En av de mest anerkjente internasjonale eksperter innen bedriftskultur, Edgar Schein, mener at bedriftskultur ikke kan måles. Den kan imidlertid avdekkes.

Fremgangsmåten for å avdekke bedriftskultur, forutsetter en intern dialog mellom de ansatte (f.eks. organisert som workshops). I korte trekk ser fremgangsmåten slik ut :

1. Definer forbedringsområde (Uten ønske om forbedringer bør man la bedrifskulturen og måling av medarbeidertilfredshet være i fred)

2. Gå gjennom kulturbegrepet (Artifakter, uttrykte verdier, grunnleggende antagelser)

3. Identifiser artifakter som karakteriserer din organisasjon

4. Identifiser uttrykte verdier

5. Sammenlign artifakter med uttrykte verdier - motsetning mellom de to indikerer at tause grunnleggende antagelser styrer adferd. Etter hvert dannes et mønster av grunnleggende antagelser

6. Gjenta prosessen med andre grupper

7. Oppsummer og vurder om grunnleggende antagelser, støtter det definerte forbedringsområdet (se punkt 1).

I etablerte bedrifter innebærer kulturendringer å blande gammelt tankegods med nytt tankegods slik at vi får en mer konkurransedyktig organisasjon. I dag arbeider vi ikke godt nok med denne problemstillingen. Vi har for stor tro på måling av overflaten og er i for liten grad villige til å tilrettelegge for prosesser som kan avdekke og forbedre dybdestrukturen i våre bedrifter. Uten et skikkelig arbeid med bedriftskulturen vil mange forsøk på å blande "gammeløkonomitenkning" og "nyøkonomitenkning" mislykkes. Det er her hunden er begravd.