Selv om Taylor fortsatt sitter i veggene i mange bedrifter har bildet av lederen som administrator (manager) der imperativet er kontroll, begynt å famle på slutten av dette århundret, som et gammelt sort /hvit bilde som nærmer seg 100 år. Et nytt bilde av "Lederen som coach" trer langsomt frem som et polaroidbilde som nettopp er tatt og som fremkaller seg selv. Ledelse av avanserte kunnskapsarbeidere, på grensen av kaos i kunnskapsøkonomien , vil kreve radikalt nye mentale modeller og lederroller. Forslaget mitt er at "Lederen som coach" blir det nye forbildet. Først og fremst fordi coachen setter individet, kompetanse- og talentutvikling og organisasjonen som utviklingsorganisasjon i sentrum for sin oppmerksomhet.

Topplederen som dirigent? Tom Peters forteller oss at ledere er "doers". Michel Porter foreslår at de er "thinkers". Warren Benis at ledere - ja kort og godt - er ledere. De klassiske managementforfattere ? Taylor, Fayol, Urwick, ja selv Drucker ? fortalte oss at gode ledere i all hovedsak er "controllers" (fritt etter Mintzberg 1993).

Kontrollens tidsalder går med industrisamfunnet mot slutten. Hva følger etter? Mitzbergs eget forslag for kort tid tilbake, er at ledere for avanserte kunnskapsarbeidere med fordel kan se på seg selv som dirigenter . Han følger Bramwell Tovey , dirigenten for Winnipeg Symphony Orchestra, noen dager for bedre å forstå hvordan en dirigent leder sitt orkester. Han slår fast at kunnskapsarbeidere krever lite styring og kontroll eller trenger å bli bemyndiget. Det de trenger er inspirasjon, beskyttelse og støtte. Bramwell Tovey selv så på dirigentjobben sin ikke som en lederjobb, men mer som å være en "løvetemmer". Kanskje den viktigste observasjonen Mitzberg gjør ved å følge Bramwell Tovey er at Tovey som dirigent utøver mye skjult lederskap og tilsvarende lite åpent lederskap(Mintzberg 1998). Kanskje er de stadig gjentatte og sterkere krav på tydelig og tydeligere lederskap et tegn på at dagens tradisjonelle lederrolle er på hell?

Warren Bennis mener vel fortsatt at gode ledere? ja vel hva ellers? - er ledere, men erkjenner at å lede folk er som å gjete katter . Han slår videre fast at "Coaching will become the model for leaders in the future." (Bennis 1998)

Mellomlederen som "faculty of the future? Nonaka hevder at mellomledere har en svært sentral rolle i kunnskapende organisasjoner (Nonaka/ Takeuchi 1997). De fungerer som en broforbindelse mellom toppledelsens visjonære idealer og den ofte kaotiske markedsvirkeligheten for dem som opererer i førstelinjen. De knytter forbindelsen mellom «slik er det» og «slik burde det være». Mellomledere «gjenskaper» virkeligheten. De tilrettelegger også for at kunnskap beveger seg mellom de ulike nivåer i organisasjonen, dvs. mellom individ-, gruppe- og organisasjonsnivå.

Charles Handy, mener at mellomlederene vil bli «the faculty of the future» og derigjennom gi «kapitalismen et menneskelig ansikt igjen» (Handy i sin avslutningstale til Harrogatekonferansen i1997).

Ledere som coacher Mitt forslag vil være at gode ledere , både toppledere og mellomledere, er "coacher". Etter et århundre med enorm teknologisk innovasjon, er tiden overmoden for en humanistisk innovasjon som erkjenner at den gjennomsnittlige arbeider idag er en avansert kunnskapsarbeider. Den avanserte kunnskapsarbeider både kan og vil lede seg selv, men trenger støtte , inspirasjon og læringsmuligheter. Fra år 2000 og utover vil "Lederen som kontrollør" gradvis bli erstattet av "Lederen som coach", en leder som først og fremst er opptatt av enkelt individets fremtid, muligheter , talent og utviklig. Coaching-ferdigheter og coachingverktøy vil blilike etterspurte som ulike analyse- og planleggings- og kontrollverktøy innen økonomi, markedsføring, ledelse og organisasjon idag. Lederen som "coach" vil som Mintzbergs dirigent være en mer skjult lederrolle enn den lederrollen vi er fortrolig med idag. Coachen som leder vil ta del i hver enkelts utvikling, men ikke synes like tydlig for fellesskapet som utøvelse av tradisjonelt lederskap gjør. Hans viktigste oppgave vil være å hjelpe den enkelte - avanserte kunnskapsarbeider - til å lede seg selv.

Om coaching i faglitteraturen Det er generelt beskjeden referanse til coaching i den faglig tunge ledelseslitteraturen. I den nyeste utgaven av "Leadership in Organizations" (Yukl 1998) nevnes coaching og mentoring kun i bisetninger noen få steder i forbindelse med læring på jobb og utvikling av ledere. Peter Senge som virkelig fikk satt ideen om den lærende organisasjon på dagsorden, nevner begrepet coaching overhodet ikke, hverken i sin bok "The Fifth Diciplin" eller i sin "Fieldbook". I boken "The Knowledge Creating Company" til Nonaka/Takeuchi dukker en liten referanse til coaching i 3M opp. Coaching er ikke et vanlig fag ved våre Handelshøyskoler. Det undervises i Human Resource Management. Men perspektivet der er personalet som kollektiv, den felles bedriftskultur, det felles lønnssystem, personalstrategien som en funksjonell del av virksomhetsstrategien. Individet , individualisme og mangfold er det vanskeligere å få øye på i faget.

Tegn på økt oppmerksomhet om coaching Det er ikke mange , men likevel noen viktige tegn på at "Lederen som coach" får oppmerksomhet som et nytt lederperspektiv og cocahing som en ferdighet det er viktig å beherske for ledere fremover.

Den alternative, fremtidsrettede og spennende lederutdanningen Kaospilotene i Danmark bruker prosjektorientering og coaching som en sentral del av sitt pedagogiske opplegg. AFF Lederforum i Norge har en egen nettverksgruppe på teamene mentoring og coaching. Coaching har i 1999 i Norge vært et populært konferanse teama (NIPA 1999). Oppmerksomhet omkring Neuro Linguvistisk Programmering som coachingferdighet er sterkt økende (Wiese 1999).

Coaching nevnes som en viktig tilnærming for lederutvikling i en rekke større internasjonale konsern , bl.a. 3M (Nonaka 1995)og Statoil (Topdahl 1999).

I dag ber en flom av ny hovedsakelig amerikansk litteratur oss om "Stop managing, start coaching" (Jerry W. Gilley, Nathaniel W. Boughton 1996) . Det er "Leader as coach" som skal "Evoking Excellence in Others"( Flahterty 1998). "Coaching, counselling &Mentoring" (Stone 1999) er måten å øke produktiviteten på.

Internettbokhandlen Amazon. com lister ved utgangen av mars 1999 68 titler innen business coaching. Det er rett nok beskjedent sammenlignet med antall titler innen andre ledelsesfag, men det er en trend det er verd å merke seg : Fag Titler Coaching 68 Knowledge Management 278 Logistics 333 Strategy Managment 839 Technology Management 2416 Quality Management 2602 Personnel Management 4754 Leadership 5966 Accounting 8012 Marketing 9519

Lederjobben Lederjobben kan selvfølgelig ikke gripes i et endimensjonalt perspektiv. I vår tid kanskje i enda mindre grad enn tidligere. Med stadig sterkere innflytelse fra alle verdenshjørner fremtrer ledelse på stadig nye måter. Vi snakker om hjerte og hjerne, ying og yang, harmoni og konkurranse, det harde og bløte, det endelig og uendelige (Lessem 1997).

Selv om "Lederen som coach" er et endimensjonalt perspektiv på lederrollen, forteller den begynnende oppmerksomhet om dette perspektivet oss noe vesentlig om dagens lederutfordring. Det dreier seg om et fundamentalt skift i perspektiv fra drift og effektivitet der enkeltmennesker skal tilpasse seg et system og en teknologi, til utvikling og læring ut fra den enkeltes forutsetninger.

Utvikling av det enkelte individ vil stå mer og mer i sentrum for lederen. Nøkkelen til suksess ligger ikke i samme grad som før i bedre administrasjon av ulike funksjoner, ressurser eller prosesser, ikke i mer analyse, planlegging, implementering og kontroll, men i utvikling av talentet til den enkelte medarbeider. Human Resource Management og "personalet som bedriftens viktigste ressurs" har hatt vind i seilene som ledelsesfilosofi en årrekke. Men er personalet som kollektiv og individet det samme? Virksomheten er menneskene og utvikling av virksomheten går gjennom utvikling av menneskene (Sveiby 1985) . Strategi dreier seg ikke om markeder og posisjonering (Porter 1980), men om mennesker, kompetanse og kultur (Hamel og Prahalad 1990). Det er som om individet blir gjenfødt innen ledelsesfaget på slutten av dette århundre (Carter 1999).

Samfunnsendringer styrker individets, mangfoldets og

kunnskapsarbeiderens stilling Spådommen om at vi er på vei inn i et nytt samfunn, det post-industrielle og post-kapitalistiske samfunn , har pågått en stund (Bell 1973, Toffler, 1980, Handy 1989, Drucker 1993). At vi nå på tampen av dette århundre er midt inne i et paradigmeskifte, er i ferd med å vinne allmenn tilslutning.

Mens drivkraften i industrisamfunnet er kapitalinvesteringer, er og vil drivkraften i kunnskapsøkonomien være læreprosesser. Læring gjennom arbeid blir en verdiskapende aktivitet. Konkurranseevne vil avhenge av bedriftens evne til kunnskapsutvikling, til å diagnostisere og løse problem med kunnskap, til å skape og dele kunnskap i uttallige nettverk både i bedriften og utenfor bedriften. Maktbasen flytter seg fra kontroll av kapital til evnen til å organisere og dele kunnskap. (Rohlin 1994). Rohlin presenterte sine syn på læringssamfunnet (=kunnskapsøkonomien) for European Association for Managment Developement , en sammenslutning av handelhøyskoler, i Hellas i 1995 og på NIPAs Personalforum for 450 personalansvarlige i november 1996. Fremstillingen er overbevisende. Oppfølgingen i den enkelte bedrift er vanskeligere. Tradisjonell tankegang sitter i ryggraden. Dimensjon Industrisamfunnet Kunnskapsøkonomien Ressurser Kapital og råvarer Kunnskap og tid Verdi Å øke kapitalen Å øke kunnskapen Drivkraft Kapitalinvesteringer Læreprosesser Maktbase Kontroll av kapital Deling av kunnskap Ledelse Ledelse som kontroll Ledelse som kompetanseutvikling

Den danske fremtidsforskeren Rolf Jensen ved Institutt for fremtidsforskning , går lenger. Han ser allerede slutten på informasjonssamfunnet og kunnskapsøkonomien og mener vi er på vei inn i The Dream Society ? den femte og siste samfunnstype i verdenshistorien. Arbeidsplassen blir den viktigste arenaer for den enkeltes selvrealisering (Jensen 1999).

* Arbeidet blir hard fun. Motiverende , kreativitet og engasjerende. * Virksomheten er ikke en juridisk eller økonomisk enhet, men kan sammenlignes med en stamme . * 200 år gamle regnskapsprinsipper forlates. Den største post i regnskapet ? og i status ? blir deltakerene i stammen.. * Aksjeeieren og aksjemarkedet som vi kjenner det, visner bort i takt med at kun de engasjerende og aktive deltakere i virksomheten tillates en plass i dens liv. Den passive investorer blir et 1900-talls fenomen.

Rolf Jensens fremtidsbilder og argumentasjon for at vi er på vei inn i Dream Society understreker at tegnene for at kunnskap og tid er i ferd med å bli en sterkere drivkraft enn kapital i de vestlige samfunn er tydelige og synlige for mange. Rolf Jensen presenterte sine ideer på NIPAs Personalforum i 1997. Hans bok omThe Dream Society kommer i mai 1999. Det er stor interesse for Jensens ideer i Norge. Tradisjonell tenkning sitter imidlertid fortsatt i ryggraden til ledere flest. Taylorismen lever i beste velgående som mental modell. Eller tar jeg feil?

Hvem er den nye kunnskapsarbeideren? "Marx fikk rett" har vært et gjennomgangstema på konferanser om ledelse de siste årene. Denne innsikten er spesielt båret frem av professor Kjell Nordstrøm, Handelshøgskolan i Stockholm.. Den enkeltes talent , kompetanse og utdanningsnivå er grunnlaget for verdiskapningen. I rene kunnskapsvirksomheter som universiteter, høyskoler, konsulentfirma er dette svært tydelig. Den ansatte som individ er den sterke part, en egen økonomisk enhet, en egen merkevare, som stoler mer på seg selv enn organisasjonen og med mindre respekt for titler og tradisjon (Coldbjørnsen 1999). . Hun tar «sin hjerne» med seg når hun går hjem om kvelden. Lysten til å komme tilbake dagen etter, er avgjørende for bedriften og lederen

Betegnelsene ansatt og medarbeider passer dårlig på den avanserte kunnskapsarbeider, på den profesjonelle medarbeider. Betegnelsen partner beskriver bedre kunnskapsarbeiderens sterke og individuelle posisjon .

Det er utfra forutsetningen om enkeltindividet som den sterke part og et mer utbredt syn i arbeidslivet generelt på mennesket som et helt menneske med hode, hjerte og sjel, at coaching springer frem som en viktig ledelsesprosess. Kollektive avtaler er mindre interessant for den avanserte kunnskapsarbeider. De ønsker skreddersøm og forventer å få skreddersøm. Dette står i motsetning til dagens organisering av arbeidslivet med LO og NHO som dominerende avtaleparter . Det rådende syn er at forholdet mellomarbeidsgiver og arbeidstaker må reguleres gjennom nasjonale avtaler , regler og kontroll. For en viss godtgjøring i samsvar med tariffavtaler, stiller den ansatte sin arbeidskraft til disposisjon. Utgangspunktet er at bedriften som kapitaleier, er den sterkeste parten. For den avanserte kunnskapsarbeider stemmer ikke dette kartet med terrenget lenger.

Fra Human Resource Management til Knowledge Management Med personalet som bedriftens viktigste ressurs, har interessen for Human Resource Management økt voldsomt de siste 10 årene. Spørsmålet er likevel om HRM er svaret på den utfordring som den avanserte kunnskapsarbeideren i kunnskapssamfunnet representerer? HRM ser mennesket som bedriftens viktigste ressurs og dermed en ressurs som må utnyttes så effektivt som mulig. HRM er et ledelsessyn som kjennetegnes av en sterk kobling mellom personalstrategier og bedriftsstrategier og der medarbeidersamtaler og målstyring utgjør viktige styringsverktøy (Storey 1995). Kjernen i dette ledelsessynet er at bedriftens og medarbeiderens behov er i overstemmelse med hverandre (Søderstrøm og Lindstrøm 1994). Slik sett skiller synet seg fra forløperen Industrial Relations (IR). IR vokste frem ut fra den forutsetning at bedriften og ansatte har forskjellige interesser. Kollektive løsninger utarbeidet på bakgrunn av forhandlinger mellom parter i arbeidslivet er det sentrale styringsverktøy i dette synet. Spesielt HRM, men også IR er dominerende referanserammer innen personalområdet i Norge idag. Retningene har sprunget ut av en periode der teknologi har vært en vesentlig konkurransefaktor. Idag er teknologien tilgjengelig for alle til en billig penge.

I kunnskapssamfunnet har IR og HRM som ledelsessyn svakheter. Mennesker er ikke ressurser som kan sammenliknes med bedriftens øvrige ressurser som råvarer og kapital. I den kunnskapsintensive bedrift er menneskene virksomheten. Medarbeidere har engasjement og talent som bedriften må anstrenge seg for å ta del i konkurranse med andre. Talent kan ikke effektiviseres, men må frigjøres. I kunnskapsbedriften blir medarbeidernes talent og kompetanseutvikling den avgjørende suksessfaktoren. I dette synet formuleres ikke personalmål bare i økonomiske termer, men i et språk som har med mennesker å gjøre som holdninger, verdier, bedriftskultur, lærestil, fornyelsesevne, kompetanseutvikling osv.

Knowledge Management er betegnelse for et nytt fag som ser kunnskapsdeling , nyskaping, talentutvikling og læring som en sentral lederperspektiv. Faglig sett søker Knowledge Managment en synergetisk kombinasjon av informasjons- og kommunikasjonsteknologien (IKT) , Human Resource Management (HRM) , samt organisasjons- og økonomifaget med vekt på organisasjonslæring og intellektuell kapital.

Knowledge Management som begrep eller perspektiv er forholdsvis nytt. Den første bruk av begrepene i offisielle sammenheng skjedde for 10-12 år siden, men det er først de siste 5 år at begrepene er blitt tatt i bruk i mer omfattende grad. Amazon.com lister pr mars 1999 278 titler innen Knowledge Management.

Det er lederen som "coach " som vil være den sentrale utøver av Knowledge Management.

Lederen som coach Vi kjenner alle til coaching fra idrettsarenaer. Coachens rolle er å bringe frem det beste i idrettsutøveren og i lagidretter også jobbe med spilleopplegg og taktikk. Et interessant poeng er at coachen som regel selv ikke ville være i stand til spesielt gode idrettsprestasjoner, men kan likevel være til stor hjelp for og kanskje være avgjørende for idrettsutøverens prestasjoner. Tilsvarende vil den typiske leder idag neppe være den beste fagpersonen og den som vet mest og best i organisasjonen. Likevel kan lederen fungere som en god coach for de beste fagpersoner han har ansvaret for.

Coaching er en prosess som innebærer å utstyre mennesker med de verktøy, kunnskaper og muligheter som de trenger for å utvikle seg selv og bli mer effektive (Peterson/Hicks, 1996). Det dreier seg om å hjelpe dine medarbeidere (og seg selv) til å lære. Som leder endrer dermed rollen seg fra å være mest «politi» til å bli mest «trener», fra å være mest «sjef» til å bli mest «sekretær»..

En coach trener, oppmuntrer, motiverer, gir energi og sikrer resultater med det formål å hjelpe personen som blir coachet til å nå sine ultimate mål (Adam 1998).

Etymologisk er en coach en «sjåfør av et kjøretøy» . Coachen er en sjåfør som forventes å bringe sine passasjerer trygt i havn. Han gjør det ved å lytte, ved å være oppmerksom tilstede og ved å utøve klokskap. En coach i tradisjonell betydning av ordet kan også være en som hører en elev i stoffet før den store eksamen eller en trener av et fotballag, f.eks. som Drillo Olsen. Coachen er på en gang psykolog, skriftfar, venn og menneskekjenner. Det er ikke coachen som gir resultatene, men hans tilstedeværelse kan gi en «mulitplikatoreffekt» til den som gjør jobben.

Spissformulert kan man si at en coach ikke utvikler mennesker, men «utstyrer» de slik at de blir bedre i stand til å utvikle seg selv.

En god coach underviser ikke, snakker ikke mye eller utøver mye kontroll slik vi er vant til fra den tradisjonelle lærerrollen. En god coach arbeider mer med å stimulere den enkelte til å utvikle seg selv. Lytting og utøvelse av lite kontroll er den mest effektive måte å utøve coachrollen på (Lorriman, Young, Kalinauckas, 1995).

Selv om en del ledere er naturlige coacher, har nok langt de fleste kommet inn i lederrollen ut fra andre egenskaper. Det er vesensforskjelllig å være en god fagperson og administrator, styre etter budsjetter , kontrollere og løse daglige problemer innen sitt fagområde - og det å fungere som en god coach.

Som tradisjonell leder og administrator vil mye av tiden gå med til å løse problemer som har oppstått og å kontrollere at virksomheten går som den skal i henhold til budsjetter og planer. Det forventes at du som sjef vet best og at du tar beslutninger, kontrollerer , koordinerer og skaper oppslutninger. Det vil som regel også være hovedinnholdet i de samtaler du har med dine medarbeidere. Det er et stort spørsmål om denne ledelsesmodellen er holdbar så veldig mye lenger i moderne kunnskapsbedrifter.

Som coach blir det derimot hovedoppgave som leder å styre oppmerksomhet og innholdet i kommunikasjon med medarbeidere mer mot fremtiden og muligheter. Og ikke først og fremst din og bedriftens fremtid og muligheter, men dine medarbeideres fremtid og muligheter. Dette er en uvant rolle både for lederen og for medarbeideren. Den gjennomsnittlige leder bruker idag neppe mer en noen få dager i året til å jobbe med den enkelte medarbeiders fremtid og muligheter. For mange begrenses det til den timen medarbeidersamtalen tar.

Skal lederen utøve rollen som coach med troverdighet, må en vesentlig del av tiden hans gå med til å hjelpe den enkelte medarbeider til å utvikle seg selv. Han bør i denne sammenheng ikke primært se på seg selv som sjef, men snarere som en «sjefssekretær».. Han skal stå til tjeneste og støtte medarbeider kontinuerlig i deres utvikling. De som er vinnere i markedet og kampen om kundene, er de som lærer fortere enn konkurrentene. Tatt på alvor betyr dette en ny ledelsesfilosofi/modell og en vesentlig omlegging og omprioritering av de daglige gjøremål til den typisk leder idag.

Coachens hovedoppgave : avklaring av medarbeiderens utviklingsbehov Som coach vil lederens hovedoppgave være å stimulere medarbeideren til å avklare eget utviklingsbehov :

Hvordan andre vurderer meg og hva andre forventer av meg kan gjerne gjennomføres som en 360 graders leder/medarbeidervurdering.

I tillegg må lederen sørge for at det fremkomne utviklingsbehov kan realiseres over tid. Hensiktsmessige fremgangsmåter er (Peterson/Hicks, 1996 ):

* utvikle et partnerskap/psykologisk kontrakt med medarbeider * utstyre medarbeideren med «utviklingsverktøy» * sørge for utholdenhet * tilrettelegge for den lærende arbeidsplass



Det er alminnelig enighet om at den beste læring for den ansatte skjer i jobbsituasjonen, spesielt når jobbsituasjonen også gir rom for refleksjon og teoretisk fordypning.

På skolen er det ofte mye læring uten handling. I bedriftene preges hverdagen av det motsatte. Det kan bli mye handling uten refleksjon. God og effektiv læring for den enkelte krever at handling og refleksjon kan kobles sammen. Dette gjelder både på individ, gruppe og organisasjonsnivå. Den enkelte kan med fordel bevisstgjøre seg sin dominerende læringsstil. Et samarbeid mellom bedrift og skole og mellom leder og lærer vil ofte kunne gi de beste læringsmessige resultater.( Se Kolb 1956, Honey/Mufford 1982, Rohlin 1994).

Hva må en god coach kunne?

Som coach må du være tennpluggen, gnisten som får frem talentet hos folk (Atkinson 1999). Du må ha tenkt gjennom konsekvensene av å gi/ha tillit, å være aksepterende og å sette medarbeideren i forgrunnen.

Coachen må ha (Wiese 1999) :

* språklige ferdigheter som kan bidra til å berike medarbeiderens forestillinger om egne muligheter, skape fellesskap og god kommunikasjon og å forankre visjoner og mål

* ferdigheter i å sortere tanker og utsagn , sortere på logiske nivåer, kartlegge tankemønstre og å skifte synsvinkel og ståsted

* kunne utnytte den nonverbale informasjonen ved å tolke kroppspråk, registrere viktige skift i holdning og oppmerksomhet, tolke hendelser og adferd på arbeidsplassen og å kunne tilpasse adferd gjennom imitasjon og "føring"

* visualisering (fantasibilder)som pedagogisk verktøy ved eksempler og metaforer, i kreative prosesser, i utvikling av strategier og mål og i motivasjon

* tilrettelegging av oppgaver og jobbsituasjon ved bruk av tidslinje, målsettingsstrategier, følsomhet for talent og relevant "forhandlingsteknikk"

* bruk av verktøy som personlighetstester med utviklingsamtale, kartlegging av læringsstiler, bruk av assesment osv.

Coaching, mentoring og counseling Begrepene mentoring, coaching og counseling brukes noe om hverandre. Coaching knyttes vanligvis mest til kartlegging av utviklingsbehov, utvikling av medarbeidere og rekruttering av de beste medarbeidere. Med counseling mener vi som regel den prosess som skal til for å bring en medarbeider med for dårlig ytelse tilbake på sporet. Mentoring knyttes på sin side ofte til medarbeidere med meget høy ytelse (Stone 1999). Men en mentor oppfattes ofte å ha flere roller i tillegg til coachrollen. Mens coaching har et sterkt fokus på individets læring og utvikling dekker begrepet mentoring vanligvis også roller som modell, talsmann, døråpner, tolker, prosesskonsulent, veileder etc. (Lewis, 1996).

Oppsummering Etter 200 år med kontinuerlig teknologisk innovasjoner er tiden inne for en humanistisk innovasjon. Bedrifter må bli reelle utviklingsorganisasjoner. Det vil kreve en ny lederrolle. Lederen som coach vil sett med mine øyne kunne utgjøre kjernen i den nye lederrollen. Steget fra en kollektiv tilnærming til ledelse utøvet gjennom et arsenal av planleggings- og kontrollteknikker til ledelse som utvikling av enkeltindividers talent og muligheter, er krevende. Det første skritt kan være "stop managing, start coaching!".

Referanser

* Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi : The Knowledge-Creating Company - How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford 1995 * Ronnie Lessem : Management Development through Cultural Development. Routhledge, London 1998 * Lenart Rohlin, Per-Hugo Skärvad, Sven-Åke Nilsson : Strategiskt Ledarskap i Lärsamhället.. MiL Publishers AB, Lund 1994 * Edmond Adam : Construire líhomme : Cíest reussir líentreprise : Le «Coaching». Personnel no 3/89 * Henry Mintzberg : Rounding out the managerís role. McGills university 1993 * HenryMintzberg : Covert Leadership. Notes on managing professionales. HRB nov-des. 1998 * Warren Bennis : Managing People is like Herding Cats. Kogan Page. London 1998. * David B. Perweaon& Mary Dee Hicks : Leader as Coach : Strategies for coaching and developing others. Personnel Dicisions International Corporations, Minneapolis 1996 * Gareth Lewis : The Mentoring Manager. Pitman publishing, London 1996 * John Lorriman, Ron Young, Paul Kalinauckas : Upside down Management. McGraw-Hill book company, London 1995 * Stephen Carter : Renaissance Management. Kogan Page, London 1999 * James Flaherty : Evoking Excellence in Others : Published 1998 * Rolf Jensen : The Dream Society The Coming Shift From Information To Imagination McGraw-Hill Book Company; København 1999 * M. Søderstørm, K. Lindstrøm : Från IR til HRM. Uppsala: IPF-rapport 1994 * J.Storey : Human Resource Management, still marching on, or marching out? Human Resource Management : A critical text. Red. Storey. London 1995. Routledge * Arild Topdahl, Confex-konferansen Ledere av offentlige virksomheter 10. - 11. februar 1999 * Egil Sandvik, Jan Wiese og Marylyn Atkinson: Lederen som coach . Workshop 1. ?5. mars 1999 på NIPA