Det hevdes nå med økende styrke at kompetanse er det eneste gjenværende konkurransefortrinn. Har dette konsekvenser for personalfunksjonen og personalsjefrollen? Mange personalsjefer har de senere år i økende grad vært opptatt av å koble personalfunksjonen til bedriftens strategi og forretningsmessige virksomhet.

Fra nesten utelukkene å drive med personaladministrasjon som en stabsoppgave, har de i samsvar med tidens krav og trend vært opptatt av å utvide perspektivet til strategisk personalledelse, kompetanse som konkurransefortrinn og personalledelse som avgjørende for bedriftens økonomiske resultater på sikt. Ambisjonen har vært å fremstå som en «business partner» til og sammen med topp- og linjledelsen. En del personalsjefer har de siste årene også kommet inn i yrket med bakgrunn som linjeledere og økonomer og har sett det som naturlig å tenke strategisk og forretningsmessig også på personalfunksjonen.

Men personalsjefen og personalfunksjonens vei til markedet og fremtiden har generelt sett ikke vært lett.

Veien har virket ukjent og vanskelig for mange personalsjefer. Det har ikke vært vanlig praksis at personalfolk skal være med å sette strategisk retning for en virksomhet og deres troverdighet som økonomer og «business partners» har vært heller beskjeden. Personalfunksjonen er jo innad rettet - opptatt av interne personaladministrative rutiner og prosesser. Personalsjefen mangler dessuten, hevdes det, det økonomiske og markedsrettende språket, tenkningen og perspektivet.

Markedsjefer, økonomisjefer og linjeledere er de som har kontakt med markedet og som dermed bør være hovedpremissgivere i strategiarbeidet. Så lenge opplæring, kompetanseutvikling, trening etc kan klassifiseres som «overhead», er personalavdelingen med. Når det blir «business» er det tilsynelatende for viktig til å bli overlatt til personalavdelingen.

I den grad personalsjefen har kommet med i den forretningsorienterte del av strategiarbeidet i bedriften har det vært mer på økonomens og markedsførerens faglige premisser. Personalsjefens litt kronglete vei til markedet og fremtiden kan nå sees i et nytt lys:

Samtidig som personalsjefen strever med å bli tatt alvorlig nok som «business partners» og strategiske medspillere i bedriftene på linjelederenes premisser, er det i ferd med å skje en revolusjon innen strategitenkning og strategisk ledelse.

Den faglige revolusjon setter komptanse, kunnskap og mobilisering av de menneskelige ressurser i sentrum for bedriftenes konkurranseevne og lønnsomhet. Spørsmålet er om den radikale endring som skjer innen strategitenkning, kan være en ny mulighet for personalsjefrollen som sentral deltaker i strategiarbeidet?

Stadig flere bedrifter slår inn på veien fra å være industri- og servicebedrifter til å bli kunnskapsbedrifter (Hansson, Kahn, Nicou, Wästfelt, 1998). Det hevdes med styrke at kompetanse og kunnskap i kunnskapssamfunnet og for kunnskapsbedriften er det eneste gjenværende konkurransefortrinn. Det dreier seg som kompetanse for å møte krevende kunder, ny teknologi, økte kvalitetskrav, skjerpende miljøkrav, økt internasjonalisering og høyere kunnskapskrav.

I kunnskapsbedriftene utgjør kunnskap en stadig større andel av den verdien kunden er villig til å betale for. Konkurransen og kundene forflytter seg fra markedsplassen med sine fysiske produkter til det virtuelle markedsrommet der produktene er digitaliserte og imaterielle. Det avgjørende for en kunnskapsbedrift blir dermed hvor godt bedriften utvikler og styrer sin kunnskap og kompetanse. Den rendyrkede kunnskapsbedriften skiller seg fra tjenestebedriften gjennom de verdier som skapes for kunden. Service og tjenester har som formål å avlaste kunden gjennom å utføre noe for kunden. Kunnskap derimot har andre mål. Kunnskap har som hensikt å få til utvikling, forandring eller nyskapning/fornyelse hos kunden. Allerede kjent som kunnskapsbedrifter er profesjonelle tjenestebedrifter som konsulentfirmaer, rådgivende ingeniører, revisjonsfirmer, advokatbyrå, reklamebyrå osv.

Men også industribedrifter er i ferd med å oppdage at kunnskap er en forretningsmulighet i seg selv.

Flere nylig publiserte undersøkelser bekrefter at kunnskap og kompetanse av ledere i våre største industribedrifter sees som det avgjørende konkurransefortrinn.

En undersøkelse fra 1997 har avdekket at 89% av bedriftsledere i Europa anser kunnskap som nøkkelen til å oppnå konkurransefortrinn (Murray og Myers, 1997). En annen undersøkelse (Price Waterhouse) som ble publisert i slutten av mars 1998, basert på intervju med 31 adm.dir i store og små selskaper verden over, ble spurt om hva som var det viktigste for fremtiden til bedriften. Svarene var klare: Personalledelse og komptanseutvikling. Price Waterhouse ga ut en bok om undersøkelsen. En av forfatterene av boken, Colin Price, uttrykker det slik : «I started in consulting 11 years ago and I would say that the chances of hearing a senior executive of a global 500 company talk about people issuses then was minute. Now it's part of their language. I think we really have moved away from the rhetoric of «people are our most important asset» to genuine belief.»

Revolusjonen innen strategitenkningen - en ny mulighet for personalsjefen?

Ekstern analyse av markedsmuligheter og konkurrenter og egen posisjonering har stått sentralt i strategifaget i mange år. Den eksterne analysen har vært domene til toppledelsen med markedsførerene og økonomene i spissen. For å være konkurransedyktig gjelder det å være: i den rette bransje og velge rett nisje stor global markedsleder en high-tech bedrift, samt å ha et sterkt «brand». Men leter bedriftene som driver strategiarbeid på denne måten etter suksess på alle de gale stedene? (Pfeffer, 1998).

Det har etterhvert vist seg som mye lettere å identifisere interessante konkurranseposisjoner enn å bygge opp intern kompetanse for å komme i posisjon. Det å bygge kompetanser tar tid og er en vanskelig sosial prosess (Haanæs, 1998). I sin banebrytende artikkel «The Core Competence of the Corporation» understreker forfatterene Hamel og Prahalad viktigheten av å fokusere på kompetanser og den kollektive læringen i organisasjonen som grunnlag for konkurransedyktighet. På lang sikt hevder de, bygger konkurransedyktighet på evnen til å opparbeide - raskere enn konkurrentene - de kjernekompetanser som avføder forløpig ukjente produkter og tjenester.