Positiv lederatferd i prosjekter øker prosjektytelsen betydelig

Hjem / Nyhetsarkiv / Nyheter 2007 / Positiv lederatferd i prosjekter øker prosjektytelsen betydelig

Bunnlinjeeffekten av positiv ledelse

Forskerne Greenberg og Arakawa ved University of Pennsylvania har sjekket positiv ledelsesatferd i prosjekter og om slik atferd gir høyere produktivitet og engasjement sammenlignet med ledere som ikke har denne atferden.

Deres forskingsresultater er offentliggjort i paperet ”Optimistic Managers and Their Influence on Productivity and Employee Engagement in a Technology Organisation”. Greenberg og Arakawa definerer positiv lederatferd som en lederpraksis med følgende hovedtrekk

Styrkebasert tilnærming
Opprettholder positivt perspektiv når vanskeligheter oppstår
Gir hyppig anerkjennelse og oppmuntring

Andre studier har vist at denne type lederatferd har en direkte og velgjørende effekt på ansatte. Gjennom Gallups omfattende forskning vet vi at engasjerte arbeidsgrupper, der engasjement måles med Gallups Q12, har økt sannsynlighet for å levere gode resultater. I 2005 rapporterte forskerne Krueger og Killoham fra en Gallup undersøkelse som viser at ledere spiller en avgjørende rolle for sine medarbeideres velvære og engasjement.

Men Gallupforskningen som Krueger og Killham rapporterte fra, viste ikke hva disse lederne gjorde (deres spesifikke atferd) for å få positive svar fra sine medarbeidere. Dette er variabler som er lett å observere og teste. Dessuten er ingen av disse variablene medfødte. Alle kan lære å praktisere de. Ifølge Greenberg og Arakawa har forskningsstudier om ledelse begrenset nytte dersom ikke den vanlig leder kan nyttiggjøre seg av de.

Studien gjennomført i Hanover Insuarance Group
Greenberg og Arakawa studerte positiv lederatferd i prosjekter i selskapet Hanover Insurance Group.

Hanover brukte allerede en metode for å måle produktivitet i prosjekter, som bedriften kalte prosjektytelse. Denne metoden inkluderte hvor godt prosjekter møter budsjett, tidsfrister og kvalitetsstandarder.

Skalaen for prosjektytelse går fra 1 – 20 der 20 er høyeste prosjektytelse.

Positiv lederatferd ble målt med et måleinstrument utviklet av Greenberg og Arakawa. Der ble det stilt spørsmål som:

Min prosjektleder avstemmer mine talenter med oppgavene som skal gjøres
Min prosjektleder oppmuntrer til høy ytelse ved å bygge på mine styrker
Når et problem oppstår er min leder i stand til å hjelpe meg med løsninger
Min prosjektleder anerkjenner mine resultater regelmessig

Hva fant de så? Ikke overraskende er det en sterk sammenheng mellom positiv lederatferd og prosjektytelse. Det er også en tilsvarende sterk sammenheng mellom positiv lederatferd og medarbeiderengasjement målt med Gallups Q12.

Lederatferd	Prosjektytelse ved positiv lederatferd 4. kvartil	Prosjektytelse ved negativ lederatferd 1. kvartil
Styrker	17,91	11,55
Problemhåndtering	17,57	13,00
Ros	17,75	11,55
Engasjement Q12	17,00	11,15

Gode ledere er ikke overrasket over at det er en korrelasjon mellom positiv lederatferd og medarbeiderytelse. Men selv Hannovers ledere var overrasket over hvor sterk korrelasjonen var.

Vi vet nå følgende: Jorden sirkler rundt soler, tyngdekraften gjør at ting faller ned og bakterier gjør deg syk. Ledere som fokuserte på styrkene får betydelig høyere ytelse enn ledere som fokuserer på svakheter.

Alt er åpenbart for oss nå, men det har tatt lang tid å bevise det. Det som er opplagt i dag har vært en hypotese til noen faktisk beviser det.

Arbeid med styrker
Disse resultatene viser nok en gang hvor viktig det er å ha et bevist forhold til hvilket hovedperspektiv ledere (og konsulenter) har på forbedringsarbeid i organisasjoner. I de fleste organisasjoner er ledere opptatt å fikse svakheter hos sine medarbeidere og underordnede ledere.

Det gjelder også konsulenter som arbeider med lederutvikling.

Det er derfor de gjennomfører lederevaluering og 360 gradersvurdering for å vurdere hvor godt ansatte og ledere vurderes i forhold til forhåndsdefinerte målsettinger og kompetanser. Slike målinger gir vanligvis liten oppmerksomhet til styrker og fokuserer nesten utelukkede på gap eller svakheter. Antagelser er at ansatte bør være god til mange ting heller en fremragende i noen nøkkelområder i jobben sin. Dette er et negativt syn på humankapital. Ledere som benytter en styrkebasert tilnærming hjelper ansatte til å identifisere sine styrker og avstemme sine talenter i forhold til jobben.

Disse ledere ignorerer ikke ansattes svakheter, men å fikse dem er ikke deres primære fokus. I stedet fokuserer positive ledere på hva medarbeidere er gode til og hvordan deres styrker kan bli anvendt til fordel for den enkelte, temaet og organisasjonen.

Kilde: GMJ