Det er rimelig å forvente en seriøs tilbakemelding på en HKI-måling
Når medarbeidere blir spurt om deres oppfatning av arbeidsplassen, kan de med rimelighet forvente at de får tilbakemelding fra ledelsen om resultatene. De kan også med rimelighet forvente at de får anledning til å diskutere resultatene med sin leder og utarbeide forbedringstiltak. Dersom de venter forgjeves på tilbakemeldingen og ikke bruker resultatene til noe som helst, kan de med like stor rimelighet anta at deres følelser, meninger og løsninger blir oversett.

Når ledelsen ikke vet hva som bør gjøres
Men det er ikke alltid tilfellet. Noen ganger vet ledelsen rett og slett ikke hva de skal gjøre med resultatene av målingen. Et godt utformet måleinstrument kan bidra til økt engasjement, men bare dersom det er del av en omfattende tilnærming for å lede og utvikle engasjementet. Med en gang måleresultatene er disponible, bør offentliggjøringen følges av to handlinger:

• Gjennomføring av HKI-workshopper for forstÃ¥else og aksept av undersøkelsen
• Tiltaksplanlegging for effektive forbedringer av engasjement i arbeidsgruppen

Målingen er m a o bare det første skritt for å styrke medarbeiderengasjement.

Tiltaksprosessen fører til økt engasjement i seg selv
Gallup har gjennomført omfattende forskning om fordelene med tiltaksplanlegging som del av en medarbeidermålinger. Ikke uventet øker medarbeiderengasjement - og de forretningsmessige resultater knyttet til engasjement - når ledere og arbeidsgrupper diskuterer arbeidsmiljøspørsmål åpent og i fellesskap kommer frem til forbedringstiltak.

Å gjennomføre tiltak i lys av resultatene betyr at ledere diskuterer med sine medarbeidere hva de tenker og føler om hver enkelt spørsmål i målingen og hvilke forslag de har til forbedringer.

Dersom ledere ikke gjør noe, eller lager en tiltaksplan uten diskusjon med sine medarbeidere, forsvinner engasjementet (og dermed selvfølgelig også de forretningsmessige resultater som er knyttet til forbedringer i engasjementet i henhold til HKI-målinger.)

Vår erfaringer fra mer enn 80 norske bedrifter er at følgende 7 punkter bør være oppfølging i enhver engasjementsmåling:

1. Send ut resultatene av HKI-målingen på powerpoint til ledere av alle arbeidsgrupper som er målt
   
2. Gjennomfør en 3-timers workshop i hver arbeidsgruppen for forståelse og aksept av resultatene og vilje til handling (se punktene 3, 4 og 5 nedenfor).
3. Diskuter hva disse resultatene betyr for arbeidsgruppen, spørsmål for spørsmål
4. Velg ut to eller tre nøkkelspørsmål som det arbeides med frem til neste måling
5. Lag en plan for utvikling
6. Følg opp planen
7. Gjennomfør ny måling i løpet av 3 - 6 måneder

Vanlige problemstillinger i forbindelse med oppfølging
I en Gallupundersøkelse for kort tid tilbake identifiserte Gallup arbeidsgrupper der måleresultatene ble dårlig fulgt opp (Kilde: GMJ 11. mai 2006):

• Gruppene var for smÃ¥ til Ã¥ fÃ¥ en rapport om egne mÃ¥leresultater
• Skiftordninger gjorde det upraktisk Ã¥ gjennomføre workshops
• Medarbeidere i samme arbeidsgruppe var adskilte geografisk
• Ledere følte seg ikke komfortable med Ã¥ gjennomføre workshops

Å komme forbi disse hindringene kan synes uoverkommelige for ledere og medarbeidere i slike grupper. Likevel - det finnes enkle og gjennompøvde metoder for å løse de praktiske problemene.

Ingen resultater
Noen ganger er arbeidsgrupper for små til å motta rapporter (Av hensyn til anonymitet gis det ikke ut rapporter til grupper med mindre enn 5 respondenter). Det kan skyldes at arbeidsgruppen ikke er større, lav svarprosent, at det er avgitt ugyldige svar som må slettes etc. Likevel bør disse arbeidsgruppene delta i tiltaksplanleggingen.

En metode som fungerer er å la lederen for gruppen bruke resultatene for overordnet enhet i forhold til gruppen. Lederen kan starte workshoppen ved å spørre medarbeiderne om egen gruppe har liknende resultater for hvert spørsmål og hvor forskjellene ligger. Deretter kan teamet diskutere hva som må gjøres for at de skal gi spørsmålet sin høyeste skår. Den enkelte leder noterer hvilke to eller tre spørsmål gruppen bryr seg mest om å forbedre, og arbeider så med gruppen for å utarbeide mål for forbedringer. Fordi alle medlemmene i gruppen har fått muligheten til å komme med forslag til løsninger, vil alle - ikke bare lederen - nå ha eierskap til prosessen og tiltakene for å forbedre engasjementet i gruppen.

Delte skift
I grupper med delte skift kommer sjelden alle medarbeidere sammen som et team. Det gjør ikke tiltaksplanlegging umulig. Den enkleste løsningen er når medarbeidere fra forskjellige skift ønsker å ta tak i de samme to eller tre spørsmål. Løsningen kan da være å tilrettelegge for diskusjon via intranettet, en e-postutveksling, et diskusjonsforum etc.

Et eksempel pÃ¥ et felles "kommunikasjonsrom" er en plakat med et fiskebens diagram. Diagrammet er grunnleggende en ryggrad med noen ribben. Dersom ryggraden er "medarbeiderengasjement", representerer hvert ribben hos fisken et av spørsmÃ¥lene. Medlemmene i arbeidsgruppen skriver ned forslag til tiltak pÃ¥ post-it lapper og henger de opp pÃ¥ tilsvarende spørsmÃ¥l. Ribbenene som fÃ¥r flest post-it lapper,  er de som gruppen bør fokusere pÃ¥ nÃ¥r det gjelder tiltaksplanleggingen. Noen ganger vil ulike skift ha spesielle saker som ønskes tatt opp. NÃ¥r det skjer bør lederen behandle skiftene som to ulike arbeidsgrupper.

Virtuelle team
Noen ganger sitter ikke medlemmene i en arbeidsgruppe på samme sted. De kan være spredt rundt om kring - av og til over hele landet eller hele verden. De møtes kanskje bare en gang i året. Sjeldne møter med en overfylt agenda er ofte ikke den beste anledningen til å drive tiltaksplanlegging i forhold til en medarbeiderundersøkelse. En nylig gjennomført meta-analyse av virtuelle team viser at ansikt-til-ansikt-møter er nødvendig innledningsvis skal tiltaksprosessen i slike team fungere godt. Deretter kan teknologi som intranett brukes.

Mangel på coachingferdigheter
Noen ledere er lite vant til den coachende tilnærming til ledelse som ligger i å la medarbeidere diskutere gruppens indre liv og arbeide med forbedringstiltak. HR-avdelingen, interncoacher eller eksternt innleide coacher kan da brukes. Det er likevel avgjørende at den lokale leder engasjerer seg sterkt i workshoppen og tiltaksplanlegging.

Selv om det kan være en del hindringer for oppfølging av en medarbeiderundersøkelse, er det bedre å sløyfe hele medarbeiderundersøkelsen dersom den ikke kan følges opp. Og som vi ser finnes det velprøvde metoder for å komme forbi de vanligste hindringene, jfr. eksemplene ovenfor.

Egil Sandvik
Kilder: Egen erfaring og Gallup-artikler