Jakten på det attraktive

Er jakten på det attraktive bare et resultat av et forbrukersamfunn der økende forbruk gir en mening i seg selv? En innvending mot en slik påstand om at vi er på en evig søken etter noe som er nytt eller annerledes, vil være at dette gjelder så lenge vi søker det attraktive gjennom produkter og fysiske stimuli. Det samme kan ikke hevdes å være tilfellet hvis vi i stedet søkte og la mer vekt på det vi ofte omtaler som menneskelige verdier. Oppnåelsen av å finne fram til et godt liv i form av slike verdier hevdes å ville fjerne eller redusere årsaken til den kontinuerlige jakten etter det attraktive i form av noe som er annerledes enn det vi har i dag. Hvis vi får oppleve et godt sosialt fellesskap med familie og venner, og bruker nok tid sammen, vil dette gi en varig tiltrekningskraft slik at behovet for å identifisere noe nytt som attraktivt forsvinner. Men stemmer våre erfaringer med en slik oppfatning?
Opplever vi det ikke som energigivende når mennesker gir oss nye ideer, kunnskap, opplevelser og erfaringer? Hvorfor søker mennesker blant annet utfordringer som oppleves som skremmende, og som kan gi negative konsekvenser? Hvorfor oppsøker mange mennesker intensive opplevelser gjennom risikofylte aktiviteter (som gir dem såkalte adrenalinkick)? «Hvis man skal få noe ut av livet, kan man ikke alltid bevege seg på trygg grunn.» (Arne Næss jr. Dagbladet 14.01.04, etter Arne Næss jr. sin død i en klatreulykke i sør-Afrika. Hvorfor tar mange mennesker i bruk narkotiske stoffer, også mennesker som i utgangspunktet burde ha ressurser til å skaffe seg opplevelser på alternative måter? Hvorfor oppløses mange ekteskap eller samboerforhold? Et ikke uvanlig argument ved oppløsning av slike forhold er at de er blitt preget av rutine, og at partene ikke lenger blir stimulert av hverandre verken på den ene eller andre måte.
Det ser ut til å være et sterkt behov hos mennesker som driver oss til å søke å bli stimulert gjennom å oppleve spenning i våre følelser og våre kropper. Slik spenning forutsetter at vi blir utsatt for noe som vi oppfatter som ukjent, overraskende, fremmed, noe som vi ikke klarer å takle umiddelbart eller er på grensen av hva vi klarer å takle. Spenningen kan også forårsakes av at vi opplever et gap mellom den vi er, det vi gjør, og det vi observerer som alternative eksistenser og handlemåter. Vi vil som mennesker høyst sannsynlig fortsette å søke etter kilder som kan gi oss spenning i tilværelsen. Og selv i et samfunn der såkalte menneskelige verdier vil bli høyt prioritert og realisert, vil det vi opplever som attraktivt antakelig også være et bevegelig mål. Det ser derfor ikke ut til å være bare markedsføringen i forbrukersamfunnet som gjør oss til storkonsumenter og til jegere som søker tilfredsstillelse gjennom nye produkter og tjenester.


Hvordan kan bedriftene møte vår søken?
Hvis vi snur perspektivet og ser det hele fra bedrifters eller organisasjoners synsvinkel, må vi forsøke å forstå hva en slik utvikling vil bety for dem. Hvordan skal bedriftene kunne oppfylle de økte forventningene til at produkter skal gi opplevelse og samtidig tilfredsstille en søken etter det som oppleves som spesielt? For det som blir attraktivt for kundene i årene framover, vil også representere bedriftenes framtidige levebrød. Og for kundene vil det attraktive ikke være stabilt, i alle fall vil ikke de konkrete produktene være de samme over tid. Mer kompliserende for bedrifter som skal søke å gi oss det som vi vurderer som attraktivt, er at vi ofte ikke blir oppmerksomme på det attraktive før vi har fått prøve produktene, aktivitetene eller tjenestene. Først da vil vi oppdage hva disse kan gi oss, og hva som eventuelt gjør at vi ønsker om å prøve dem igjen.
Sonys grunnlegger Akio Morita sa for 25 år siden at selskapets største suksess, Walkman, aldri ville ha sett dagens lys hvis de hadde forholdt seg til markedsundersøkelser. Walkman ble en suksess til tross for hva ekspertene mente. Og visepresidenten Shizuo Takashino sa i 2003 til Far Eastern Economic Review at «etterspørsel etter et produkt kommer ikke fra markedsundersøkelser. Vi må skape denne etterspørselen.» Holdningen er den samme hos den sør-koreanske konkurrenten Samsung. Samsung har investert nesten 40 milliarder kroner i forskning på nettverksprodukter for bruk i hjemmet siden årtusenskiftet. I leilighetskomplekset Samsung Tower Palace testes framtidas forbrukerelektronikk ut.

Det unike må forankres i bedriftens identitet
Merkevarebygging er en metode og en strategi som bedrifter kan bruke for å synliggjøre sitt særpreg. Den fungerer samtidig som en gjenkjenningsmekanisme og en garanti for opplevelse og kvalitet for kunder som søker det unike i et komplekst og mangfoldig marked. Men for at merkevarer skal kunne holde sin posisjon og skape troverdighet over tid, må de være forankret i bedriftens verdier eller i det som er bedriftens kjerne. De må være forankret i det jeg vil kalle bedriftens identitet. Det må være et visst samsvar mellom det som bedriften sier er viktig, og som den hevder å legge vekt på og på det den vektlegger i praksis.

Det må også være et visst samsvar mellom hvordan bedriften oppfatter seg selv - dens identitet - og hvordan den blir oppfattet av andre. Over et visst tidsrom kan et gap mellom bedriftens uttalte verdier og dens bruksverdier - dens praksis - gå upåaktet hen, i alle fall for omgivelsene. Men får et slikt gap lov til å utvikle seg i det skjulte over tid, vil dette gapet likevel på et eller annet tidspunkt bli kjent for omgivelsene, og kunnskapen om gapet vil da ofte skape et sjokk og kunne få store negative følger for bedriftens produkter og for bedriften selv. Slike eksempler har vi hatt en rekke av i Norge og utlandet de senere år. Slike gap mellom identitet, image og omdømme er ofte delvis skjult både for ansatte og for utenforstående, men de blir av og til åpenbart når bedrifter kommer i en krisesituasjon, når de blir stilt overfor ukjente og krevende utfordringer, eller når de gjennomfører store endringsprosesser som for eksempel i forbindelse med fusjoner eller oppkjøp.

Klargjøring og utvikling av identitet
I en verden der produktenes og bedriftenes image blir viktigere for vårt valg av produkt og bedrift, kan ikke bedriftene risikere å ignorere sin identitet og neglisjere sine merkevarer og dermed i neste omgang ødelegge sin image og sitt omdømme. Som kunder, samarbeidspartnere og ikke minst som ansatte, er vi på jakt etter det attraktive, det unike, det troverdige, det nyskapende, det kvalitetsbevisste, det overraskende, eller det stabile i form av en kjerne. Dette er bedriftenes store utford-ring: de må finne sin kjerne og framstå som attraktive og levere produkter samtidig som oppfatningen av hva som er attraktivt endrer seg. Eller kanskje det er slik at i den endrede oppfatning av hva som er attraktivt likevel er en stabil kjerne som bedriftene kan bygge på hvis de klarer å identifisere denne kjernen, og ikke minst klarer å kommunisere den?
I en verden der konkurransen om arbeidsstyrkens og kompetansens gunst etter hvert blir like sterk som konkurransen om kundenes gunst, må det være et samsvar mellom det bedriften sier og gjør internt med det som det som sies og gjøres eksternt. Hvis ikke, vil bedriften over tid ikke bli troverdig og attraktiv verken for ansatte eller kunder.
Flere store, multinasjonale konsern og deres merkevarer har de senere år kommet i miskreditt, blant annet fordi de behandler sine ansatte dårlig, eller fordi de bruker leverandører eller metoder som oppfattes av mange som uakseptable. Det finnes nå en rekke voksende politiske bevegelser over hele verden som uttrykker motstand mot den formen som globaliseringen har tatt, og den er i særlig grad rettet mot store konsern med sterke og etablerte merkevarer. Denne utviklingen er beskrevet i boka «No Logo» av Naomi Klein (2000). Et eksempel på en slik voksende bevegelse er Slow Food (www.slowfood.com). Bevegelsen hadde i 2001 65 000 medlemmer i 45 land, deriblant Norge. Bakgrunnen er at medlemmene har sett seg leie på at standardisert fast food fra globale merkevarekjeder har blitt så dominerende i markedet. Hovedkontoret ligger i Piemonte, Italia.
Om Slow Food heter det at «de kjemper mot hurtigmatens kulinariske terror. Mot standardisering, industrialisering og rasering av eldgamle matvaretradisjoner. I 15 år har Slow Food-bevegelsen satt fokus på nytelsen, smaken og retten til en langsom lunsj.» («Kulinariske krigere», Morgenbladet, 27.7—2.8.01) Merkevarer generelt mister ikke sin tiltrekningskraft, for parallelt med den globale bevegelsen mot de etablerte og store bedrifters merkevarer, søkes det etter andre typer av merkevarer. Det søkes etter produsenter som har særpreg, og står for noe som oppleves som ekte. Et eksempel på en type merkevarer med økende tiltrekningskraft er produsenter av mat- og drikkevarer som er seg bevisst hvilke egenskaper deres produkter skal ha. Deres valg av produksjonsmetode henger sammen med de egenskapene ved produktet de ønsker å få fram. de satser på kvalitet, og de kan dokumentere hva de gjør.
Produksjonsmetodene, markedsføringen av produktene og filosofien bak bedriften er forankret i eiernes verdier og hos de ansatte. Når produktets kvalitet oppleves som god, vil slike bedrifter være nesten uslåelige når de først har fått gjennomslag. Deres unikhet er forankret i deres sjel - den er en del av deres identitet. Med en slik forankring kan de møte og svare på kundenes endrede behov og ønsker.
Den norske landbruksministeren var på forsommeren 2001 på besøk i Toscana for å lære om hvordan lokale produsenter knytter sin identitet til framstillingen og markedsføringen av sine produkter. Produktenes varemerke ble knyttet til kvalitet gjennom å vise de produksjonsmetoder som brukes, og i markedsføringen ble det lagt vekt på hvordan produktet kan følges fra råvare og fram til kunden. Produsentene la sin sjel i å produsere og levere kvalitet til kunden, et produkt som ville gi kunden spesielle opplevelser. Det er nå en økende etterspørsel etter denne type merking av produkter der det følger en historie med produktet og hvordan det framstilles. I vinmarkedet har dette vært viktig lenge, men nå stiller kundene tilsvarende krav også til produsenter for andre typer produkter. Produktenes opprinnelse og historie får økende betydning for kundenes opplevelse av produktet.

Et møte mellom HRM og markedsføringens domene
Arbeid med merkevarer og markedsanalyser har hittil vært betraktet som markedsfunksjonens domene. Men å arbeide med å avklare, utvikle og formidle en bedrifts identitet og image krever også den kompetanse som en HRM-funksjon innehar eller bør inneha. I en turbulent verden der markeder og etterspørsel stadig endres må virksomhetene arbeide med å avklare hva slags virksomhet de skal være - hva de skal satse på. I dette arbeidet må man redegjøre for hva som er og skal være virksomhetens verdier, hva som er og bør være dens primære aktiviteter - det vil si hva den driver og bør drive med, hva slags kompetanse den har og hva den skal utvikle videre, og hva slags kvalitet produktene skal ha. Disse faktorene må utgjøre en helhet. Arbeidet forutsetter en kompetanse som er basert på en kombinasjon og integrering av den eksisterende kunnskap. Kunnskap kan hentes fra fagområdene Human resources management (HRM) og markedsføring som er i ferd med å utvikles innen disse områdene. Innen begge områdene skjer det en betydelig endring i fokus og i forståelsen av hva som er viktig og hvordan det bør arbeides. Virksomheter vil stadig oftere bli konfrontert med store og radikale endringer i markedet, og de må kunne svare på hva som er og skal være kjernen i deres virksomhet både overfor seg selv og andre. Dette er en bevissthet som må utvikles hos de ansatte, hos eksisterende kunder, i markedet generelt, hos leverandører, samarbeidspartnere og hos eierne.
Det kreves en kombinering av ulike kategorier av kunnskap og en integrering av faglige tradisjoner for at organisasjoners skal kunne takle dagens utfordringer
Som følge av den utvikling som nå skjer samfunnsmessig og markedsmessig, og dermed i de omgivelser der organisasjoner opererer, vil de opprinnelige faglige inndelinger virke begrensende på forståelsen av hvordan organisasjoner skal møte de utfordringer de står overfor. Disse faglige inndelinger har særlig røtter i en akademiske tradisjon, men forståelsen av organisasjoners utfordringer blir vel så mye styrt av en praktisk tradisjon basert på den organisasjonsstruktur og den kategorisering av kompetanse som finnes i dagens organisasjoner. De ufordringene som dagens organisasjoner står overfor, krever en annen praktisk tilnærming av organisasjonene og en annen kombinering av kunnskap enn den tradisjonelle. Organisasjoner må i dag og framover i tid på en vesentlig bedre måte enn før kunne svare på sine interne og eksterne utfordringer ved å kombinere og integrere kunnskap innen ulike tradisjoner. De typer kunnskap som er spesielt relevant å kombinere og et svar på de nye utfordringene, har sin tilknytning til fagområdene human resource management og markedsføring. Organisasjoner må nå avklare sin identitet både overfor sine ansatte og sine omgivelser, og de må markedsføre sitt budskap sterkt og klart både internt og eksternt. Den interne og den eksterne oppfatningen av organisasjonens identitet må henge sammen for at en organisasjon skal være troverdig og få gjennomslag for sitt budskap og dermed for sine produkter og tjenester. Jeg vil komme tilbake til koplingen mellom HR- og markedsfunksjonen i kapittel 8.


Integrering av nye perspektiver og ny kunnskap
Nye utfordringer krever nyutviklet kunnskap og nye kombinasjoner av eksisterende kunnskap. Nonaka & Takeuchi (1995) har uttrykt dette som en del av en kunnskapsut-vik-lende prosess. De har utviklet en modell basert på fire ulike måter for kunnskapskonvertering eller kunnskapsomforming som samtidig utgjør faser i en prosess for kunnskapsutvikling og kalles henholdsvis sosialisering, eksternalisering, kombinering og internalisering.

Kunnskapsutvikling og kunnskapsdeling i organisasjoner skjer eller bør skje som en kontinuerlig prosess der kunnskapen omformes fra en form til en annen. Den tause kunnskapen, som er sterkt erfaringsbasert og dermed vanskelig å formidle med ord, må likevel omformes til eksplisitt kunnskap for å kunne formidles til andre som ikke har hatt den samme erfaring. Den nye eksplisitte kunnskap - i form av for eksempel teorier, modeller, og verktøy - som blant annet er basert på de nye erfaringene som organisasjoner har tilegnet seg, må så kombineres med, og eventuelt delvis erstatte eksisterende eksplisitt kunnskap. I organisasjoner må det finnes arenaer og prosesser som gjør kombinering av ulik eksplisitt kunnskap mulig. Samtidig må en slik kombinasjon av eksplisitt kunnskap skje på tvers av ulike faglige tradisjoner.
I dette tilfellet krever dagens utfordringer at eksisterende og ny kunnskap med tilknytning til områdene human resource management og markedsføring kombineres. En slik kombinering kan bidra til å utvikle en ny forståelse for hvordan organisasjoner kan møte utfordringene. I kapittel 8 er disse to perspektivene forsøkt kombinert.
Formålet og ambisjonen for denne boka er særlig å gi et bidrag til en eksternalisering og kombinering av den kunnskap som nå erfares og utvikles i og om organisasjoner ved hjelp av den tilnærming som fagområdene human resource management og markedsføring kan bidra med. Kildene til denne kunnskapen vil være å finne i organisasjoners praktiske erfaring, i forskning og i de eksisterende, og ikke minst nye faglige perspektiver, teorier, modeller og verktøy som nå utvikles innen hver av disse områdene.
Jeg skal i denne boka fokusere på hvordan organisasjoner kan møte de eksterne og interne utfordringer gjennom en kombinasjon av ulike perspektiver. Jeg skal se på hvordan organisasjoner kan arbeide langsiktig med å bli unike gjennom å avklare, tydeliggjøre og synliggjøre sin identitet. En organisasjon må bli ettertraktet i den konkurransen som nå hardner til for å trekke til seg både kunder og mennesker med den kompetanse de ønsker og har behov for.