HKI-workshoppen i 7 bilder

Vi ber hver enkelt tenke gjennom hvilke forventninger de har til de neste 3 timer vi skal være sammen, sette et par punkter ned på et stykke papir og så drøfte punktene med sidemannen. Og nesten over alt kommer de samme punktene opp: -Hva er grunnlaget for undersøkelsen/metodikk? -Hvorfor er spørsmålene stilt som de er stilt? -Hvordan hjelper undersøkelsen meg som leder? -Stemmer tallene med min virkelighetsoppfatning? -Rapportene, hvordan jeg ligger an i forhold til andre bedrifter og internt? -Jeg vil vite hvordan jeg skårer -Hva gjør jeg? -Tiltak? "Vi har hatt utallige målinger gjennom tidene - men det skjer aldri noe".

Vi drar de ulike forventningene sammen i tre punkter:

1. Metodikken - bakgrunnen for målingen
2. Resultater - hvor engasjerte er vi?
3. Tiltak - hvordan styrke engasjementet?

Det viktigste med denne listen er at lederne selv har bedt om å forstå bakgrunnen for hvorfor engasjement måles, før vi analyserer resultatene fra målingen. De ønsker også å bidra til tiltak for å styrke engasjementet.

I workshoppen får ledere den nødvendige innsikt i hvorfor dialog, felles forståelse, felles aksept og felles virkelighetsoppfatning er så viktig for å få til forbedringer.

De lærer at hver enkelt medarbeider må engasjeres for å skape positive resultater. Og de lærer at ansvaret for å engasjere medarbeidere ligger hos lederen.

Hensikten med å drøfte bakgrunn først, er å berede grunnen for åpen mottagelse av resultatene i neste omgang. Ledere bør få kjennskap til hva som driver resultater og at det er begrunnelsen for utvalg av spørsmål som er stilt. Resultatene katagoriserer ikke vinnere og tapere. De sier noe om hvor godt trent vi er på ting vi sjelden eller aldri er blitt målt på før. Vi ønsker også å fokusere på hva som gjøres for å forbedre resultatene.

På lerretet ser vi en oversikt over to like avdelinger, A og B. Hvilken av disse har best resultater?

Engasjementsnivå	Avdeling A	Avdeling B
"Ildsjeler"	17%	55%
"Passasjerer"	60%	37%
"Bremseklosser"	23%	8%

To og to drøfter noen minutter egen vurdering. De fleste tipper avdeling B. Bortsett fra enkelte som ikke lar seg overbevise så lett. Spørsmålet er hvorfor B er riktig svar? Mange stiller naturlig nok også spøsmålstegn ved kategoriseringen i seg selv. Uten nærmere forklaring blir det kanskje vanskelig å gi noe godt svar. Det som imidlertid skjer er at gruppen foretar en vurdering av resultatene basert på helt andre variabler enn vanlig. Alle aksepterer at det er en eller annen sammenheng mellom medarbeiderengasjement og resultater. Denne innsikten danner - ofte ubevisst - grunnlag for resten av samlingen.

Nysgjerrighet, skepsis, kritikk og håp er skapt i gruppen.

Vi ber alle rundt et bord bli enige om hva et team er og tegne det på et flippoverark. Hvert enkelt team forklarer sin tegning. Vi setter så identitetsindeksen langs den ene aksen og energiindeksen langs den andre aksen og lager en firefeltstabell med stikkordene "stamme", "arbeidsgruppe", "idegruppe" og "team".

For å bli karakterisert som "team" må skåren på begge akser overskride 24. Vi går deretter gjennom driverne i identitets- og energiindeksen. Ledergruppen får plutselig et felles operasjonelt kart over hva team dreier seg om.

Metoden er utviklet av nordmannen Torfinn Slåen. Idepro har 5 prosesstrinn: 1) Egne tanker: den enkelte skriver ned egne tanker. Alle aktiviseres. 2) Parets forslag: deltakerne diskuterer parvis det de har notert. 3) Presentasjon: hvert par forteller kort de andre deltakerne om sine forslag. 4) Rangering: Arbeidsparene velger de forslagene som de synes er viktigst ut fra gitte kriterier. Valgene markeres på papirene på tavlen/veggen. 5) Organisering: veilederen ordner forslagene etter innhold. Hensikten er å ordne forslagene for å se helheten. deltar.

Det er totalt 24 spørsmål i Business IQ-modellen. Den lokale leder bør følge opp hver enkelt medarbeider med en coachende tilnærming på de områder det er besluttet å iverksette tiltak. Her ser du et eksempel på coachingkort for kunnskapsdeling.

Konseptet for HKI-workshopper ble utviklet i 2000 av Egil Sandvik og kollega Bjørn Tommy Tollånes (Bilde til høyre). Det første selskapet som tok i bruk HKI-en i Norge var Lindorff i august 2000. Til den første tilbakerapportering av resultatene i august 2000, der samtlige ledere i Lindorff var tilstede, hadde vi laget opplegget som selv i dag er malen for gjennomføring av HKI-workshopper. I tillegg til selve opplegget for workshoppen, laget vi også det vi kalte en leseveiledning. Tiltaksverktøyet "Idepro" som brukes i de fleste workshopper, er utviklet av Torfinn Slåen. Bastian Lie-Nielsen i KMC har videreutviklet den mer opplevelsespregede gjennomføringen av HKI-workshopper.