Dr. Kahneman calls well-being "the ultimate big problem," and he's working with Gallup to develop strategies to understand and measure psychological and physiological well-being. Already, the work has turned up some compelling discoveries, including the fact that though your lips may say yes to workplace satisfaction, your prefrontal cortex may say no -- and the cortex never lies. This has implications for all humans, but especially the ones who run businesses. In this, the second of a two-part series, Dr. Kahneman discusses matters such as why you shouldn't bother moving your operations to California for the climate, and how negative emotions are actually quite rare. He also relates that he's exploring why your French customers never seem satisfied.

GMJ: Though you won the Nobel Prize for economics, one of your major research interests is well-being. How do you measure someone's well-being?Les hele intervjuet på neste side:

Mottar du for mye anerkjennelse på jobben?

I løpet av de siste årene har Tom Rath, medforfatter av How Full Is Your Bucket?, stilt dette spørsmålet til noen hundre mennesker. Og han har enda til gode å høre et eneste "ja". Ikke ett!

Er Gallup i mot kompetanse? Umiddelbart synes svaret å være ja. Noen av organisasjonens reflekterende ledere har i offentlighet uttalt seg mot kompetanseprogrammer. Og The Gallup Management Journal har publisert flere artikler der man er høyst kritiske til kompetanser (Se "Don't Waste Time and Money" og Incompetencies" i GMJ). I vedlagte artikkelen, som du kan laste ned her, går Tom Rath, medforfatter av "How full is your bucket?", i dyben av spørsmålet og kommer opp med overraskende resultater. Artikkelen er oversatt av Kristin Vislie, Coach og partner i HumanKapitalGruppen. Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Ideen om en strategisk HR-ekspert er god. Det er imidlertid synd at så mange virksomheter ikke har en slik person. Det er ikke bare fordi HR-eksperter ikke finnes. Det gjør de, men de er enten sjeldne eller ignorerte. Sjeldne fordi de tilhører en spesiell "rase" - en som ganske enkelt tenker forskjellig fra det de fleste andre HR-ansvarlige gjør. Eller ignorerte fordi de fleste virksomheter blir styrt av gamle metoder og praksis og med ledere som avviser de grunnleggende nye ideene som disse ekspertene tilbyr. Last ned artikkelen om "De nye strategiske HR-ekspertene" av Kenneth A. Tucker, The Gallup Organization her.
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com.

En nøye studie av bedriftens rosenrøde resultater kan avsløre mange skjulte kostnader og uutnyttede muligheter. Når du vurderer hvor engasjert dine medarbeidere er, kan totaltall for hele virksomheten være avslørende .... eller beroligende også dersom tallene er gode.

Men pass på: Det er lett å trekke gale konklusjoner fra en serie med konstant høy totalskår for medarbeiderengasjement. Totalskåren kan være stabil og høy, men det betyr ikke at de enkelte deler av organisasjonen er like produktive.
Copyright © 2004 The Gallup Organization, Princeton, NJ. All rights reserved. Reprinted with permission. Visit The Gallup Management Journal at http://gmj.gallup.com

Qwests callsenter i Idaho Falls var i total krise. Da de var nede i 65 ansatte, slo de av lyset i halve bygningen. Det var like før de måtte lukke dørene for godt.
I april 2003 fikk Larry Walters i oppgave å få senteret på fote igjen. I dag - knapt to år senere - sysselsetter avdelingen mer enn 400 ansatte i to bygninger. Fra sisteplass i salg innen Qwestsystemet er de i dag på førsteplass.
Hvilke talenter hadde Larry Walters som gjorde det mulig for han å foreta denne raske omstillingen? I denne artikkelen gjennomgår vi hans 5 topptalenter (av 34 talenter i Clifton StrengthsFinder) som bidro vesentlig til suksessen: Problemløsningevne, Woo, Kommunikasjon, Lærende og Positivitet.

78% av aktivt engasjerte medarbeidere sier at jobben påvirker deres psykiske helse positivt. Blant aktivt uengasjerte medarbeidere er tilsvarende prosentsats 15%. Dette i henhold til en Gallup- undersøkelse gjennomført i perioden oktober 2000 - oktober 2004. Undersøkelsen indikerer at det er en sterk kobling mellom ledere som evner å engasjere sine medarbeidere og helsen til den enkelte medarbeider.

Gallups forskning viser at "anerkjennelse" og "ros" er to kritiske komponenter for å skape positive emosjoner i organisasjoner og dermed høy produktivitet. Når vi vet at de fleste av oss er sulteforet på ros og anerkjennelse, står vi overfor et alvorlig produktivitetsproblem. Men ikke nok med det: En studie av helsepersonell fant at når ansatte arbeidet for en sjef de ikke likte, hadde de betydelig høyere blodtrykk. Ifølge den britiske vitenskapsmannen George Fieldman, kan dette sjefspåvirkede hyperstresset øke risikoen for en hjertesykdom med 1/6 og risikoen for slag med 1/3.

Bare 12% av tyske medarbeidere er emosjonelt knyttet til sin bedrift. 70% gjør jobben i henhold til instruks og 18 % har inni seg sagt opp jobben. Dette i samsvar med en aktuell studie gjennomført av Gallup Deutschland GmbH. Manglende jobbengasjement koster tysk økonomi et sted mellom 247 og 260 milliarder Euro i henhold til Gallups beregninger.

-Det er et uttrykk som sier "hvis du ikke tror at et godt arbeidsmiljø lønner seg, så prøv et dårlig". Erfaringer fra mitt arbeid med dette temaet tyder på at det er mange bedrifter som innehar store og uutnyttede ressurser relatert til arbeidsglede, uttaler konsulent Jøri Gytre Horverak i AFF i en artikkel på AFFs hjemmeside (Bilde: AFF). Hun henviser i sin artikkel også til et oppslag i Ukeavisen Ledelse 4. juni 2004, nr. 22, LEDERFOKUS: «Hvis det er resultater du er ute etter, bør du snarest mulig begynne å vekke medarbeidernes entusiasme.» og boken "Vekk entusiasmen" (Kouzes & Posner, 2000) hvor forfatterne beskriver fem tilnærminger som de mener er avgjørende for fremragende ledelse. Å vekke entusiasme er en av disse.

Horverak har et sentralt poeng. Utfordringen er å dokumentere for ledelse og styre at et dårlig arbeidsmiljø ikke lønner seg. Det trengs meget gode argumenter. - Få ledere ser på utviklingen av arbeidsmiljøet som sentrale ledelsesutfordringer. De forbinder ikke utviklingen av arbeidsmiljøet med lønnsomhet, konstaterer psykologen som bygger på en forskningsrapport hun har utarbeidet om temaet sammen med forsker Petter Engebretsen.

Den amerikanske Galluporganisasjonen har i en årrekke for sine kunder -ca 100 blant de 500 største selskaper globalt - dokumentert hvor stort tapet av dårlig arbeidsmiljø er.

International Survey Research, ISR, som hovedsakelig driver med tilfredshetsundersøkelser, har i en større studie oppdaget at jobbtilfredshet ikke "forteller hele historien". I studien påviser de en klar sammenheng mellom jobbengasjement og bunnlinjen. På denne bakgrunn har de nå inkludert jobbengasjement i sin modell for organisasjonsmessig effektivitet (som fra før inneholder dimensjonene Alignement og Leadership)

Det er kvaliteten på måten menneskene i organisasjonen arbeider, samhandler og tar beslutninger på som skiller de beste fra de mindre gode. Coaching er et verktøy for å fremme full utnyttelse av det potensialet som finnes i organisasjonen. Du kan piske et menneske til å gjøre, men du kan aldri tvinge det til å ville. Ønsket om å ville kommer innenfra. Dette gjelder særlig på individnivå, men det gjelder også på organisasjonsnivå. Du kan ikke tvinge organisasjonen til å få til noe. Organisasjonen og de menneskelige ressursene som finnes i organisasjonen, må ville det.

På samme måte som "Cash is King" innen det økonomiske området, er "Flow is King" avgjørende når det gjelder humankapital. "Flow"-begrepet innen humankapital ble opprinnelig tatt i bruk av professor Karl-Erik Sveiby, som forøvrig var regnskapsutdannet. Flowbegrepet benyttes også i økende grad som betegnelse på en psykologisk tilstand der den enkelte har en optimal opplevelse samtidig som ytelsen er optimal. Kaplan&Norton har nå i sin siste tenkning hentet opp ideer Sveiby opprinnelig kom med for 20 år siden og som også den senere tid har vært sentrale i positiv psykologi (Mihaly Csikszentmihalyi).

Humankapitalgruppen har også i noen tid arbeidet med det samme utgangspunkt og har utviklet enkle verktøy og prosesser for å arbeid konkret med strategisk atferdsendring både i private og offentlige virksomheter.

Teller (tidligere Visa) har identifisert sine kjernekompetanser og arbeider nå med å øke den strategiske beredskap etter den modellen som er skissert. Det samme gjelder IT-selskapet Steria. Steria Europa har nylig valgt Gallups Q12 (medarbeiderengasjement) som måleinstrument og utviklingsmodell for atferdsendring.

Kommunalteknikk i Sandnes kommune og Sandfjord ligningskontor er eksempler innen offentlig forvaltning der denne tankegangen er tatt i bruk. Også Lotteritilsynet (Lotteri- og stiftelsestilsynet fra 2005), et tilsynsorgan etablert for 3 år siden, arbeider etter samme modell for atferdsendring.

Det er trolig IQ-en og EQ-en som har skaffet deg lederjobben (med Marve Fleksnes og Mr. Bean som unntak). Det er kanskje AQ-en (et mål på motstandsevnen din) som vil hjelpe deg til å beholde den. Endringstempoet øker. Stresset øker. Du føler at du arbeider på grensen av kaos. Kravene til deg som leder synes å øke for hver dag.

Gallups halvårlige engasjementsundersøkelse (Kilde: Gallup Management Journal) viser at den amerikanske økonomi sannsynligvis taper ca 300 milliarder dollar hvert år som følge av" aktivt uengasjerte" medarbeidere. "Aktivt engasjerte" medarbeidere utgjør i Gallups siste undersøkelse 29%, 54% er "uengasjerte" og 17% er "aktivt uengasjerte". Tiltross for at man prøver å skille jobb og privatliv, er det i økende grad åpenbart at relasjoner på arbeidsplassen er personlige og at dynamikken i negative relasjoner har vidtfavnende og langsiktige konsekvenser for organisasjonen. Folk er ikke sjelløse roboter når de kommer på jobb.